导衡量人员的素质开发，缺乏全集团明确统的领导力模型，来支持领导人才的招聘选拔任用培养没有统的衡量标准，对岗位要求不能准确描述，所以招聘要求也缺乏客观性，不能很好回答到底什么样的人才是最适合个岗位的现有的人员招聘流程，对于人员招聘成功率和处理时间，现有计划内招聘的般人员的处理周期在内。但计划外招聘的中高级人员般需要两个月以上，没有统明确的标准来衡量人员招聘的绩效缺少长期性的以战略导向性的人力资源规划，同时对内部各岗位人才缺乏合理评估，因此较难制定有计划的可操作的人才招聘计划。战略导向性招聘缺乏，往往是就招聘而招聘，导致人才招聘的应急性，缺乏前瞻性的储备人才招聘。缺乏招聘系统平台来支持整合人员招聘业务，特别是如何快速的进行应聘人员的筛选是问题。在应聘人员的筛选上需要花费大量的精力和时间，缺乏统的招聘系统平台缺乏信息化的平台报表来反应人员部署配置的情况，无法通过系统进行现有岗位缺失人员的报告，无法通过系统自动生成集团管理需要查看的报表集团的绩效考核模式集团目前的绩效考核体系有两种，是基于经济承包责任制三级考核体系，集团战略人力资源管理应用研究第四章集团战略人力资源管理现状及问题分析如图所示，用于奖金分配二是干部大考评职工大考核，用于评优。集团实行特点鲜明的经济承包责任制的三级考核体系，基于经济责任制层层分解的绩效管理体系，将个人利益和企业利益紧密捆绑在起，确保了集团经营计划的实现。董事局对成员企业部门和个人考核包括集团有限公司淮钢有限公司安阳永兴有限公司鑫瑞特钢有限公司锡兴有限公司。各成员企业对下属总厂分厂生产辅助部门职能处室的部门考核。总厂分厂对车间生产辅助部门以及职能处室和个人进行的考核和个人的考核。图集团基于经济承包责任制三级考核体系示意图集团董事局室五部及成员各分公司各成员企业领导班子成员考核，依据年初与集团董事局签订经济责任合同，由董事局办公室负责组织进行考核结果的跟进，年底集团董事局根据经营责任合同对所分管公司的业绩情况进行考核确认最终兑现个人绩效年薪集团各成员企业公司办或企管处对主要生产部门职能处室和主要辅助部门的绩效考核，由公司办或企管处依据门经济责任制，根据各单位考核结果计算所在部门的绩效考核结果。集团各分厂，职能处室，辅助生产部门的管理人员和般员工的绩效考核，依据部门经济责任制个人考核结果，由公司办或企管处开展对部门单位般员工的考核。按组织架构确定，直接上级对员工具有考核权，间接上级对员工考核具有审核权，公司办或者企管处对员工考核具有监督权。如图所示第四章集团战略人力资源管理现状及问题分析集团战略人力资源管理应用研究图集团基于经济责任制层层分解的绩效管理体系集团按照经济责任制，实现总分厂的集体考核。主要生产部门考核流程为公司办次月初收集上月生产部门的经济责任制指标，收集考核信息管理考核信息，与经济责任制指标进行对比考核结算，得出集体考绩分，和奖金总额，形成汇总表个生产分厂，对各项审核和调整，将汇总表提交公司考评会，并根据考评会的意见进行调整，汇总送分管经济责任制的公司领导常务副总或总经理。由分管经济责任的公司领导审核签字与调整考核，最终公司办主要以奖金批复的形式，反馈考核意见次月日通知主要生产部门。集团实行干部职工季度考评考核活动。通过开展干部职工考评考核活动，增强干部职工的标准意识责任意识和自律意识，推进各项工作高效有序运行，为企业创新发展提供坚强有力的精神动力和组织保证，实现企业又好又快发展。尽管目前集团绩效考核流程尽管比较完善，但也存在的很多问题，主要体现在现行的绩效考核体系从组织层面，到干部层面的管理非常细化，但在实施起来，需要大量人力投入在组织目标从集团到分公司，到部门的分解中，逐层严格，导致人员的绩效压力增加，大量的绩效考核指标和按照月度考核的模式，导致每月需要投入大量的人力物力在绩效考核上，但最终激励的效果不佳现有集团层面的绩效指标体系，过分强调财务和运营指标，忽视市场客户和人才创新指标分公司高层中层的绩效考核和奖金激励中，没有和团队人集团战略人力资源管理应用研究第四章集团战略人力资源管理现状及问题分析员建设挂钩的指标目前的奖金体系过于个性化，不同工厂和部门分别采用记件制记时制指标分岗位分工作分等多套方案，甚至同工厂内部同时采用多套方案奖金计算过于复杂，管理成本大幅增加，统管理难度很大，不利于标准化，在企业内推广和信息化实现困难。集团的薪酬管理模式目前集团的薪酬构成方式主要分为类。主要由合同制员工劳务工总体薪酬参考方式管理的年薪制员工按协议发放的年薪制员工外聘类生活服务公司的非行政类退休返聘人员外派人员的家属补贴钢铁研究院年薪制人员等形式的薪资构成。目前集团的薪酬通过五定的方式进行工资总额控制，设计除了工资总额承包的薪酬体系，从此集团有效地控制了集团人工成本。如图所示图集团工资总额控制方案资料来源集团内部调研集团的薪酬整体上现状分析特点如下公司的固定工资涵盖津贴等和绩效工资占整体工资比例分别为约，针对基层岗位可以适当提高固定工资比例。由于历史原因和人员身份构成复杂等影响，薪资政策核算标准核发地址千差万别，管理复杂。薪资核算体系复杂，大量采用了电子表格结算，工作量较大，系统化水平有待提高。普通岗位收入波动幅度差距不大，岗位职务是收入的主要因素。第四章集团战略人力资源管理现状及问题分析集团战略人力资源管理应用研究目前集团的薪酬管理的薪酬总额控制方案存在如下不足，主要体现在以下几方面现行五定的岗位设置人员配置体系对于岗位具体绩效要求的规定上比较粗放现有在岗位人员设置上采用了五定，即定编，定岗，定员，定职，定级的方式现有绩效考核没有细化和具体岗位匹配的绩效指标现有的薪酬结构中固定浮动的比例较为合理，但固定浮动薪酬的细化设计需要完善。现行薪酬体系中，固定浮动的比例大概是对，比较合理，但是固定薪酬部分完全和公司服务年限挂钩，和岗位级别业务职称无关，使得浮动薪酬的设计和计算过于复杂和繁琐大量人工投入在每月浮动薪酬的计算上面，但效果并不明显。现行的薪酬体系不能支持社会中高层人才引进激励的问题，通过个别年薪谈判只是权宜之计浮动部分的同岗级的带宽不宽，导致不同绩效的差别不大，绩效为核心的薪酬体系的差异性需要完善。实行年度工资总额和年度业绩指标挂钩的方式，很好的解决了人力成本预算控制的问题，但需要精细化管理来支持现行的年度工资总额在对于经济特别好特别差时的激励作用不大明显，工资总额方式很好的控制了人力工资成本，但对于人员激励保留的作用不明显缺乏完善的绩效管理薪酬管理工资发放平台来支持。现有工资系统只能支持固定工资的发放，对于绩效奖金还是手工操作，现有绩效系统只是起到基本记录的作用不能支持从绩效目标分解绩效目标设定绩效管理奖金计算发放的全流程管理集团战略人力资源管理面临的挑战集团组织发展面临的挑战董事局职能部门将强化职能定位，搞好制度建设梳理管理关系，提高效率，统管控型下属成员单位集团下属单位将从单的生产单位，逐渐扩展到贸易采购研究金融投资等专业单位，用人机制将更加灵活现在既有的国内跨省区单位又将有海外公司，且总部之外的单位将越来越多，统管控的难度越来越大组织单位近几年将不断的调整，进而能都优化组织功能，使集团不断充集团战略人力资源管理应用研究第四章集团战略人力资源管理现状及问题分析满活力，所以需要能不断的规范管理和强化协调高层管理团队在学历结构上相对较弱，管理人员资源调配面临短缺等问题与挑战集团组织扁平化管理的发展目标面临的挑战实现人力资源的集中管控。虽然下属的分厂贸易公司等都是独立的法人，但对于集团来说，这些公司就是车间工段处室强化董事局组织人事部的决策功能，人力资源处的职能部门的组织地位，执行单位的执行功能同时，集团扁平化的管理架构，同样使得管理人员管理职能过于下探，定程度上也对中层管理者的积极性有所影响。集团人员结构面临的挑战总体上看，集团人员结构复杂，呈现多元化的格局，其中以劳务工和土地工中专生和技校生大学生专家人才为主，各自特点如下劳务工和土地工以关注物质利益为主，少被考核多拿钱是此类员工特点，公司将以严格的考勤和考核制度规范并激励员工行为，中专生和技校生，以关注公司内发展，职务晋升，比如晋升为班组长等，公司将考虑营造公平的竞争环境，促进此类员工的不断进度大学生，集团的大学毕业生的流失率相对较高。除了待遇问题，更加注重企业文化和个人前途问题，公司需要引进越来越多的大学生，留住真正的人才专家人才，企业必须注重此类员工的才能施展，运用企业文化，全方位的关怀，尽量面子各层次的需要，用好留好此类员工集团人力资源面临问题和挑战如何把集团总公司成功的人力资源管理模式复制到收购的子公司去如何选拔和培养合格的中层管理人才如何吸引优秀的大学生和专家人才如何用好，留好企业需要的人才如何在现有的人员结构下，提高管理水平，服务好企业发展如何在集团快速扩张下，驾驶发现人力资源方面的问题，并予以解决因此，集团人力资源面临着管理创新的迫切需求，如图所示第四章集团战略人力资源管理现状及问题分析集团战略人力资源管理应用研究图集团人力资源面临管理创新的迫切需求集团战略人力资源管理应用研究第五章集团战略人力资源管理体系设计第五章集团战略人力资源管理体系设计集团战略人力资源建设目标集团将认真贯彻落实国家有关钢铁产业发展政策，以科学发展观为指导，坚持可持续发展战略，走新型工业化发展道路，大力推进产品结构调整，进步延伸拓展产业链，抓好配套建设，壮大现代物流，实施资本运作，不断增强企业综合竞争力，围绕主业搞好收购兼并联合重组，把企业做精做强做优，加速企业转型升级，为集团实现建设精品基地