1、“.....通常我们只把营销组织当作实施的机构和执行的机构，公司的经验，让我们看到了新的战略营销的框架。供给市场需求市场采购与资源制造与产能销售与服务管理模式的变革产品的变革供给市场需求市场与与与管理模式的变革产品的变革公司的营销模式的变革和转型的实施过程，说明企业内的变革和转型不是所有的内容都是自上而下的，很多情况下，自下而上的变革更能实施，更有成效。公司的营销模式的变革和转型，首先发起的并非总经理，而是营销管理部门。而些具体的变革，发起的则是其它的些部门。这是公司组织比较大规模和范围的战略研讨的结果。变革是理论和实际的结合。这表面上看是套话，但是在实际操作企业的营销战略的变革与转型过程中，应用到了战略管理供应链管理物流管理营销管理人力资源管理全球体化运作管理等理论。这些学科的基本理论，指导了具体的实践，是最终获取积极效果的前提。参考文献美斯莱沃斯基数字化企业中信出版社......”。

2、“.....段盛华，王智慧译战略管理概念与案例北京大学出版社，科文香港出版有限公司，程绍珊深度营销观点高等教育出版社，丁秋林，力士奇客户关系管理清华大学出版社，菲利普科特勒营销管理中国人民大学出版社，新千年版全书郭咸纲，陈力凡企业柔性战略模式清华大学出版社，康荣平，柯银斌企业多元化经营经济科学出版社刘易斯格斯特纳谁说大象不能跳舞历史性转型的内幕中信出版社,迈克尔希特杜安爱尔兰罗伯特霍斯基森,吕巍译战略管理原书第版机械工业出版社，威廉史蒂文森运营管理机械工业出版社,现代企业营销预测营销决策的组织协调与分析控制及风险防范指导当代中国音像出版社，许玉林组织设计与管理复旦大学出版社，致谢在二年多的时间里，认识了很多的朋友。正如我在接受入学面试时所说的，他们身上，有很多我需要学习的地方，而这些将很可能是浙商发展的根本因素。所以，和这些精英共读，是人生的幸运。我首先需要感谢他们......”。

3、“.....是浙江大学所创造的环境造就的机遇。因此，我感谢浙江大学为我和我们提供了这个平台。我的老师们，无论是导师马庆国教授中心主任吴晓波教授班主任魏江教授，以及在出国环节进行指导的范晓屏教授，还是王老师小周老师等，都给予了我很大的指导帮助。特别是马庆国教授等，作为流的学者，有很高的学术造诣，又如此贴近企业运作实际，同时又能非常平等地和我讨论和交换意见，充分体现了师表的高度深度和广度。特在此向他们表示敬意和感谢。我的父母和家人，直是我成长的支柱，我的昨天今天和明天都是他们的辛苦的产物。感谢和感激是无法来表达和他们之间的感情，因为我本就属于他们。人生是需要努力的，希望我的这个阶段的努力能为我带来更大的勇气，去面对更多的挑战。王鹰年月于浙江大学为企业的种战略管理能力，并成为企业竞争优势的来源还需要个长期的努力过程。大客户管理作为企业的种长期的具有战略意义的经营管理行为......”。

4、“.....需要相应的组织和流程变革的支持，需要企业家和管理者行为的转型与能力的提升。这些学者在研究中发现很多国内企业的大客户管理方面的欠缺大客户管理与企业战略脱节大客户本质上是企业的种战略性客户，大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值，方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值另方面，企业要通过持续的产品服务，不断地给客户提供长期的持续价值，以赢得客户的忠诚。因此它有三个最基本的目标通过大客户管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势。以持续的个性化产品与服务，赢得客户的忠诚，获得大客户的终身价值，提升客户资本价值。企业获得更大的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。因此大客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段，它必须与企业的战略相契合。尽管国内许多企业都在推行大客户管理......”。

5、“.....但大客户管理执行能力缺乏，成效不显著。究其原因，关键在于很多企业的大客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面上，而没有上升到企业的战略行为层面上来，更没有将大客户管理转化为企业的种战略性营销管理能力。如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力首先，企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维，并将这种意识与思维传递到全体员工身上，如果企业上下对大客户管理达不成共识，大客户管理的执行效果就会打折扣，大客户管理就得不到来自企业文化的支持。其次，制定大客户管理的愿景与战略目标，并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划。再次，大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的，要建立基于战略的大客户选择标准，要制定具体的大客户发展计划，而且这种发展计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。大客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接......”。

6、“.....包括大客户年度财务分析客户内部价值链分析客户购买的过程和信息需要的分析大客户竞争对手的分析等等。再次，将大客户管理作为企业的种长期的经营行为，据研究，从识别个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的大客户需要长达十年的时间。企业对大客户的管理要戒除投机心态，对大客户关系的获取维系与深化要有足够的耐性。大客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持大客户管理不等于大客户销售，它是基于企业战略的种新的经营管理模式，新的经营管理模式必然带来组织与流程变革的需求。它要求组织与流程设计要以客户为中心，要以客户来决定企业的组织结构与流程，建立客户驱动型组织。而国内目前许多企业的组织是金字塔式的职能结构，主要是以权力而不是客户来驱动组织的运行。而大客户管理要求的是倒金字塔式的组织机构，大客户管理的底部是客户，组织运行的驱动力来自于客户价值。大客户的管理需要组织内部的运行面向客户无缝链接......”。

7、“.....需要组织的体化的运作，而国内许多企业研产销脱节，职能部门与区域各自为政，形成诸侯，信息资源难以共享，大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。企业组织与流程体系如何才能保证向大客户提供持续的长期价值。建立专业化的大客户职能管理部门，为大客户管理提供组织支撑。建立基于客户管理流程的跨团队跨职能的大客户支持小组。大客户管理是面向客户提供系统的体化解决方案，需要在组织中获得各种资源的支持，这就需要在高端建立大客户支持小组，以迅速调集与配置企业资源来满足大客户管理的需求。要为服务大客户重新整合现有的流程。目前许多企业的流程不是面对客户的，而是面对权力传递系统的。大客户管理要求面向客户，缩短流程，提高速度，快速响应客户需求。无边界协同，要求所有流程环节和部门的对接都是无边界无阻隔的，各个部门和员工都要以整体利益为重，强化团队意识，主动承担责任......”。

8、“.....为最终成果的最大化做贡献。追求协同的效率和效果最大化。大客户管理需要组织基于内外价值链的体化运作，建立以研发制造营销统于获取维持深化客户关系的主价值链，将大客户需求转化为内部业务责任。目前企业大客户管理面临的问题就在于研产销脱节，各个职能部门形成各路诸侯，彼此没有沟通，无法产生协同效应。要强化研产销之间的关系，形成体化运作，实现知识与信息的共享，通过并购重组或股权交易整合上下游资源通过建立信息共享平台策略联盟与合作，实现外部价值链的协同。大客户经理角色模糊地位低下职业化能力不足大客户管理模式的成功在种意义上取决于大客户经理的素质与能力。国外企业中，客户经理跟产品经理品牌经理的地位是同等的，甚至大客户经理比产品经理品牌经理在组织中的位置更高，相应的，对客户经理的素质和能力要求也很高，大客户经理要扮演工程师销售员领导者的角色。所谓工程师角色，大客户经理首先是个专家型人才......”。

9、“.....他要具有很强的沟通与服务能力所谓领导者，方面是指大客户经理对客户和企业内部要有定的影响力，另方面，大客户经理是大客户服务团队的领导者，要有定的团队领导力和决策力。目前国内企业推行大客户管理的最大障碍是来自于人力资源。从人力资源管理角度，企业要培养个优秀的大客户经理，要从几个方面入手。寻找具有潜在素质的大客户经理，建立大客户经理的素质模型。并不是所有人都具有做大客户经理的潜质，跨国公司都通过建立大客户经理的素质模型胜任能力模型来提高大客户经理选拔评价开发和培养的有效性。持续进行大客户经理的能力与职业化行为的建设，要为大客户经理进行职业生涯设计，依据其潜能和组织需求，有针对性地进行培训开发。建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系，对大客户经理的绩效评估指标的设计要反应企业获取客户长期价值的需求，要建立套有效的基于流程和团队的业绩评估体系......”。