1、“.....外部中介机构协助完成。运营状况指标的权重般在左右。能力建设，主要包括员工的知识更新情况培训强度关键技能的成长个人知识水平部门整体文化建设等，目的是考核经营的知识管理水平员工能力提升水平，由集团经营委员会和人事处负责考核。能力建设指标的权重般在左右。职业修养，主要包括职业素养职业道德团队精神创新能力等周边绩效指标，由集团经营委员会考核，目的是为了防止广告发行等人员急功近利，为了个人利益而损害他人和团队利益，为了眼前利益而牺牲组织长期利益等情况的出现，对些不良的行为加以约束和控制。职业修养指标的权重般在左右。同时，在确定关键绩效指标体系时，对广告发行的中高层管理者和般的广告发行员，在指标的筛选和权重的分配上有所区别和侧重。在个考核期末，对于经营人员主要根据绩效计划表内的关键绩效指标进行评分考核......”。

2、“.....介于两者之间的分别取值，总分为分。评分计算公式为单项汇总得分单个考核指标得分该指标权重总分单项汇总得分单项指标权重浙报集团绩效管理系统设计研究管理人员绩效考核指标体系的设计管理岗位人员工作产出常常难以准确量化和衡量，工作绩效的好坏往往体现在日常工作的态度和能力等行为表现上，适合采用岗位绩效目标考核。因此，在设计管理人员绩效考核指标时，主要以考核工作能力工作态度等周边绩效为主，再辅以适当的工作业绩等任务绩效指标。对这类员工的考核也需要先制定个明确具体可衡量的考核标准，也就是绩效目标计划。考核时，将员工的工作结果和行为与岗位绩效标准进行对比，从而获得对员工绩效的评估结果。岗位绩效指标设计流程如图所示。图岗位绩效指标设计流程从图可见，岗位绩效指标设计分以下几个步骤进行先依据集团员工岗位说明书，明确其岗位职责和核心职能，再从岗位职责中抽取出影响该岗位绩效的目标般至个......”。

3、“.....还应有相应的等级描述和权重，绩效目标评价往往通过主观评价法来获取，最后还要确定绩效目标考核的评价主体。管理人员的绩效目标和权重根据不同的岗位各有侧重和区别，但都可归结为岗位业绩工作能力工作态度和工作纪律四个方面的指标体系。般采取自我评价直接领导评价和考评小组终评的考评机制。岗位业绩指标主要考核员工履行岗位职责的情况，评价标准为完成工作任务的数量和质量，主要从员工的岗位职责中提取，能够量化的指标要尽量量化，不能量化要提出目标计划。该项指标权重般在左右。工作能力指标主要考核员工的业务素质和专业技能。该项指标权重般在左右。工作态度指标主要考核员工的工作作风。该项指标权重般在左右。工作纪律指标主要考核员工遵守集团规章制度等方面的情况。该项指标权重般在左右。浙报集团管理人员绩效计划，如表所示......”。

4、“.....数量质量符合要求自评直接领导考评考评小组考评工作能力工作有计划，思路清晰，能协调各种关系，部门队伍文化建设良好自评直接领导考评考评小组考评工作态度工作积极主动，作风务实自评直接领导考评考评小组考评工作纪律遵守考勤等规章制度集团人事处管理部门员工岗位业绩完成本岗位工作任务和领导交办的事项，工作数量饱和，质量符合要求自评直接领导考评考评小组考评工作能力具备岗位职责要求的专业素质和业务技能自评直接领导考评考评小组考评工作态度工作踏实认真，积极主动，作风务实有事业心自评直接领导考评考评小组考评工作纪律遵守考勤等规章制度集团人事处合计在个考核期末，对于管理岗位人员主要就上述绩效表内的四项指标进行评分考核......”。

5、“.....介于两者之间的分别取值，总分为分。评分计算公式为总分单个考核指标得分该指标权重在绩效计划阶段，浙报集团的战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标，然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是浙报集团绩效管理系统设计研究否达成的绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着集团的战略目标，这样通过集团各个员工工作目标的达成最终实现集团的战略目标，使其不断地发展。在设计浙报集团的绩效指标系统时，笔者将所有岗位分为三类来加以考虑。实际上，浙报集团的岗位多达几百种，对于各具体岗位的评价标准和权重，各单位和部门可以根据此绩效计划的框架，结合各部门和岗位的实际情况，对绩效标准作进步的细分，以更准确科学合理地对员工进行考核评价。在制定绩效计划时，应注意绩效沟通，绩效目标计划表要在直接领导与员工面对面的沟通......”。

6、“.....该计划表包括被评估者信息考核期工作目标实施工作目标的主要工作结果衡量工作结果的指标和标准各项工作所占的权重计算和评分的公式等内容。绩效目标计划表需经主管和员工双方签字认可。绩效沟通和辅导当签定绩效目标计划形成绩效契约后，就进入绩效实施阶段，这是绩效管理中的个重要过程，它包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动，这个过程的好坏直接影响到绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通收集数据形成考核依据。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。持续沟通在绩效实施过程中的作用十分重要，也是绩效实施中要做的主要工作之，通过沟通可适时地对绩效进行调整，以适应环境的变化。绩效沟通的目的有两个是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法另个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。因而......”。

7、“.....在浙报集团绩效管理实施过程中，要求管理者经常与员工进行交流，并注意学习和运用不同的沟通技巧，及时发现实施中存在的问题并加以解决。为了做到有效的沟通，帮助员工解决实施中遇到的困难，必要时应作详细的绩效考核记录并进行及时的跟踪与指导。集团绩效沟通程序如下月度结束后个工作日，被考核者完成自我评价，填写绩效沟通记录表并交考核者。月度结束后个工作日，考核者完成被考核者的评价并填写绩效沟通记录表见表。月度考评后个工作日，考核者和被考核者进行绩效沟通面谈，沟通被考核者过去月度的工作状况并制定绩效改进计划，双方确认绩效沟通记录表。月度考评后个工作日，人力资源部汇总整理存档绩效沟通记录表......”。

8、“.....在绩效实施与管理的过程中对被评估者的绩效表现做些观察和记录，收集必要的信息，能提供绩效评估的事实依据，使评估不是凭感觉，而是用事实说话。收集的信息还可提供改进绩效的事实依据，当主管在向员工提出改进意见时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高。对绩效信息的记录和收集还可以使我们积累定的突出绩效的关键事件，通过对其进行分析，帮助发现绩效问题的原因，从而有助于对症下药，改进绩效。另外，保留详实的员工绩效表现记录也是为了在发生争议时有事实依据，旦员工对绩评估或人事决策产生争议时，就可以利用这浙报集团绩效管理系统设计研究些记录在案的事实依据作为仲裁的信息来源，保护公司或员工的利益。因而，在浙报集团绩效实施过程中......”。

9、“.....对员工的绩效进进行信息采集，以形成考核数据。绩效评估绩效经过计划实施和辅导阶段后，还要按照定的周期对其进行评估。绩效评估又称业绩考评，是种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作成果。绩效评估是组织管理者与员工之间的项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效评估的目的是通过考评提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效评估包括确定评估者确定评估周期选用评估方法确定绩效评估的程序等步骤。根据上述绩效评估的工作原理，浙报集团的绩效评估方案设计如下评估周期对于般员工，实行月度考评对于中层以上管理者，实行季度考评和年度考评。关键参与者及责任人力资源部门负责绩效实施办法的培训与评沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义......”。