基于战略的业务单元业绩评价体系构建(1)

截至年，华润集团旗下共有家级利润中心，集团总部直接管理各个利润中心，在管控层面上只负责战略，人事，财务，考核和预算，整体协调与统形象等个方面。

经过多次地试点和修正，年，华润开始在内部全面导入管理体系。

这个做法在当时虽然管控了集团的财权，对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，但却没有在扩张过程中形成战略协同效应，比如全国布局的华润置地本来可以和零售产业进行很好的整合。

因此，年华润开始引入平衡记分卡体系，借此来弥补体系战略协同的不足。

这新管理体系，仍然是个，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。

相应地，的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。

新体系的内容有利润中心业务战略体系，在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为类战略型业务单元，包括消费品电力地产水泥燃气医药金融等利润中心全面预算体系，这个体系重在战略规划的年度分解和具体落实战略行动计划的资源支持，实现经营预算资本支出预算与财务预算的有机结合利润中心管理报告体系。

此体系特别要求多维度分析战略实施适时业务战略的执行利润中心审计体系。

多维度的战略综合审计监督规划与预算的完成度业务战略的执行力并确保信息系统的质量是审计体系的核心利润中心业绩评价体系。

建立以战略为导向多维度评价，引用理念，从财务顾客流程和学习个维度的关键业绩指标评价驱动战略执行和评价指标的动态跟踪和战略检讨利润中心经理人考核体系。

它主要从业绩评价管理素质职业操守方面对经理人进行评价，并以此明确战略执行的领导和责任人使战略推进与业绩奖惩相结合和保障战略的细化落实和有效实施。

华润集团经过年的集团管理改革，从个业务繁杂的多元化外贸集团到个母子公司管控模式清晰的集团控股企业，华润在中国出色的演绎了模式的中国变种。

截至年月日，华润集团业绩再创新高，总资产达到亿港元，营业额达亿港元。

在这些成绩的背后，可以看出华润集团近年来推行母子公司管控体系的不懈努力。

华润集团的未来蓝图是在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团。

参考文献迪恩绩效考评革命北京东方出版社，莫哈尼尔平衡记分卡实战精要北京机械工业出版社，王化成企业业绩评价北京中国人民大学出版社，林则炎，王维执行绩效管理北京中国发展出版社，鲁百年全面企业绩效管理北京北京大学出版社，王宇绩效考核北京企业管理出版社，王化成高级财务管理学北京中国人民大学出版社，李智金企业业绩的多样性层次性及其评价哈尔滨商业大学学报，李苹莉，宁超关于经营者业绩评价的思考会计研究，张禾，张书玲，曹建安企业内部组织单元绩效评价项有效的制度安排科技进步与对策，曹建安，李爽，王春丽企业内部组织单元绩效评价体系及其分析商业研究，王春丽，曹建安，张禾企业绩效的层次性与企业内部组织单元绩效评价评价与预测，正略策管理咨询顾问多业务单元企业，业绩评价怎么做人力资源，王俊彪试论企业经营业绩评价中的层次性与多样化会计之友，周前企业管理的有效方法分权管理现代审计与会计，沈红波我国上市公司的多元化战略与公司绩效上海管理科学，杨林，陈传明多元化发展战略模式与企业绩效关系实证研究科学学与科学技术管理，汤谷良，王斌等多元化企业集团管理控制体系的整合观基于华润集团的案例分析会计研究，付春晖基于委托代理理论的企业层级结构分析，事业部制组织结构，战略业务单元，白万纲加集团管控机制的构筑华润的体系，。

基于战略的业务单元业绩评价体系构建。

分析各业务单元利用生命周期模型，结合个别指标指标见表分析判断各业务单元处于哪个发展阶段。

从表可以看出，前个特征属于定性指标，而后个特征属于定量指标，我们应结合定性定量两类指标来综合分析。

确定各业务单元的生命周期阶段后，应确定其业绩管理的重点。

譬如在公司成长期，应该关注产品与服务质量，资源的投入力度是否加大等。

但有些公司的业务单元的业务处于衰退期，按常理来推论应该是转型或者是结束此项业务，但不排除其他相关业务的相互价值链接型，例如，打印机业务为的墨盒业务打基础样，当打印机业务处于衰退期，公司不可能草率结束此项业务，因而祸连到墨盒业务。

价值评价模型构建将公司的评价指标可分为财务类和非财务类指标，并应该针对不同生命周期阶段不同业绩目标的业务单元设立不同的评价指标。

对价值评价的模型可以利用法。

因为企业业务单元的出现就是为加强战略的管理，而是战略管理的工具，可以作为操作性的评价指标，因此对于企业业务单元业绩的评价可利用模型。

财务类指标可以设置个维度，第维度可以设置收入成本费用收益和收账款及存货等个维度非财务类指标可以从客户角度内部运营角度学习和成长角度等个方面来考虑。

表业务处于生命周期不同阶段的特征研究期开发期发展期引入期成长期成熟期衰退期责任中心费用中心费用中心费用中心收入中心利润中心利润中心利润中心价值特点预测阶段逐渐具体被确定接受检验开始带来收益稳定获得收益收益减少业务模式初步设想深入认证基本明确进步明确趋于完善成熟需要转型产品特点待开发前期开发产品初定种类少种类增加种类多种类减少品牌认知低提高最高降低市场需求预期需求预期需求预期需求有限高速增长增速放缓急剧下降市场份额低快速提高稳定降低销售收入低高速增长增速放缓急剧下降盈利水平负利润负利润负利润负利润快速增长增速放缓急剧下降资料来源多业务单元企业业绩评价怎么做人力资源，业务价值链分析先了解各业务单元的的整体运作模式和价值创造过程，般而言，各业务单元的业务运作过程可以概括为业务开发订单获取订单实现和订单维护阶段，而每个业务单元在不同阶段的价值创造活动有所区别的。

在绘制了各业务单元的价值链草图，我们发现其中的异同点，并对价值链草图进行修改。

业务评价指标设计针对财务评价模型的各项指标，我们将此对应到业务价值链的各个环节，可以获得相应的驱动指标。

例如以企业的财务指标中的级维度收入下的合同收入为例，能够直接驱动或间接影响合同收入的环节有产品开发市场推广客户开发和销售等个环节。

在产品开发阶段，可获得新产品数量新产品收入比例两项指标在市场推广环节，可获得市场占有率新市场收入比例品牌知名度等项指标在客户开发阶段，可引用客户数量新客户收入比例客户满意率等项指标在销售环节，可获取产品销售数量产品销售均价两项指标。

但是从指标的重要性可控性和可测性角度考虑，品牌知名度指标可能无法得到相应的调研数据，最终剔除此数据。

对于非财务类指标，我们结合业务单元所处生命周期阶段来综合考虑需要考核的指标。

处于成长期的业务单元业绩管理的重点可能是产品与服务质量以及规模的扩张等。

在利用法时，对于非财务类指标的设计上，可能重点就会放在客户角度，利用客户满意度指标的考量来粗略确定顾客群的情况但以企业想做大做强，对外的客户满意度提高了还不够，从学习和成长角度考量的员工满意度员工保留率员工生产率等指标也至关重要。

评价战略经营业绩为了评价业务单元的经营业绩和战略执行情况，需要为各项业绩指标规定具体定义计算公式指标分值指标权重阶段目标值和最终目标值信息收集方法衡量周期等各项指标要素，并从各种途径及时收集相关信息，计算各项指标的实际值超过或低于目标值的百分率阶段性和定期指标得分，最终得到加权平均业绩综合分值。

并将业绩评价结果与业务单元成员的奖惩制度结合起来，引导全体成员采取目标致的行为改进经营管理措施，促进战略的有效实施和经营业绩的提高。

华润集团的业绩评价模式基于本文的研究，结合企业的实际操作过程，我们可以发现华润集团的业绩评价模式是个很好的示范。

华润集团有限公司是个多元化的大型企业集团，截至年底，集团总资产已达，亿港币，营业额，亿，年华润集团利润总额在央企排名第，在财富全球强年度排名中位列第位，企业员工达万人。

华润集团的多元化的宏伟建设是先从香港开始的，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售房地产啤酒纺织电力建材微电子农业深加工等等系列不相关联的业务，实现由贸易为主向多元化发展的转变。

评价有助于增强责任感。

业绩评价可以让你知道员工是如何根据承诺来行事的，并以此来明确各责任主体。

评级有助于反馈。

没有好的反馈的话，你不可能执行任何事情或是达到你直以来设定的目标。

评价增强解决问题的能力。

我们不可能仅靠解决问题的表面现象就彻底解决这个问题。

当你发现了个非常严重的问题时，我们需要按照定的过程搜集真实的绩效考评数据，从而分析和解决引起这个问题的根本原因。

评价增加了理解力。

如果没有进行评价，那么就无法理解如果无法理解，那么就无法控制如果你法控制，那么就无法进步。

评价有助于预测。

没有哪种预测是确定的，因此依靠建立以及不断完善评价模型或框架，从而适当运用使组织的管理更积极有效。

评价激励人。

企业业绩评价往往与薪酬相挂钩，好的评价结果往往意味着丰厚的奖励。

经营业绩评价的特征企业业绩评价随着企业的出现而产生。

随着科学技术的进步经济的发展，企业的生产经营方式所面临的经营环境组织结构形式等发生了巨大的变化，为改善企业经营管理的经营业绩评价，也不断发展变化，呈现出不同的特征。

分析各业务单元利用生命周期模型，结合个别指标指标见表分析判断各业务单元处于哪个发展阶段。

从表可以看出，前个特征属于定性指标，而后个特征属于定量指标，我们应结合定性定量两类指标来综合分析。

确定各业务单元的生命周期阶段后，应确定其业绩管理的重点。

譬如在公司成长期，应该关注产品与服务质量，资源的投入力度是否加大等。

但有些公司的业务单元的业务处于衰退期，按常理来推论应该是转型或者是结束此