1、“.....银行在设置成本中心时应该遵循以下项原则成本中心的设置应从工作职能出发归集不同性质的费用成本中心的设置与部门的设置相互分离根据不。各个业务线变成个大的利润中心,为达到利润目标来负最终责任。这种框架里,全行的成本中心仍分为大类。管理中心的费用照旧打包向全行分摊,支持中心仍可按序分摊。分摊完总行的费用之后,要分摊各利润中心内的费用,通常都被认为直接的费用,向各利润中心内部的产品直接分摊。也就是说,总行的成本中心业务线内的成本中心将会放在个层次上进行分摊。需要特别指出的是,由于网点完全变成个性,可划分为直接成本和间接成本。直接成本是指直接用于产品销售或业务活动的费用支出间接成本是指那些没有直接用于产品销售或业务活动,但间接支持产品或业务活动正常运转的成本。此外,还存在为了整个经营机构正常运行所需的各类支出。具体而言......”。

2、“.....即直接在责任中心之内发生的成本费用,如人事部的员工薪金福利。是共享成本。通常是共业成本法但纵观国内的商业银行,业务流程在网点层面基本没有实现标准化,且缺乏实施作业成本法所必需的大量基础数据。笔者认为,国内商业银行的成本分摊尚处于从无到有的转变过程之中,商业银行在考虑成本分摊问题时,应简化具体操作过程,提出切实可行的方案。成本分摊的模式主要有个关键点是成本分摊思路的选择,是成本中心的界定,是财务金融论文银行风险绩效考核的准确性研究论文成本分摊的缘由和方法。为了能使成本中心的设置符合统性标准化,银行在设置成本中心时应该遵循以下项原则成本中心的设置应从工作职能出发归集不同性质的费用成本中心的设置与部门的设置相互分离根据不同职责设置成本中心以更好地管理和评估业绩成本中心的设置应该建立在成本效益的基础上......”。

3、“.....通常都被认为直接的费用,向各利润中心内部的产品直接分摊。也就是说,总行的成本中心业务线内的成本中心将会放在个层次上进行分摊。需要特别指出的是,由于网点完全变成个销售渠道,员工将销售所有产品。网点的员工将不再属于任何条线。这些员工相当于外包的营销队伍,员工与业务线之间的关系基本上是利益关系。也就是说,网点员工费用将不向产品分摊,而是通过网点与各条线之间试论商业银行风险管理,国际金融研究,我国商业银行如何构建新的绩效考核机制,新金融,试析资本金问题对选择我国商业银行组织形式的影响,商业研究,。财务金融论文银行风险绩效考核的准确性研究论文。前两个中心发生的成本通常为间接成本,而业务服务中心往往针对具体产品,应视为产品的直接费用。笔者认为,根据功能划分成本中心是比较科学的,可以使接受成本分摊的责任中心更好地理摊到最底层的产品账户和客户,在进行产品客户渠道或业务线盈利性分析时......”。

4、“.....计算不同维度不同层次的贡献,为决策提供支持依据。我们可以据此计算产品账户盈利性,产品的盈利性客户的盈利性网点的盈利性分行的盈利性以及全行的盈利性。参考文献,试论商业银行风险管理,国际金融研究,我国商业银行如何构建新的绩效考核机制,新金融,试析资本金问题对选择我国商地理解分摊到其身上的成本促进客户产品和业务单元成本可理解性。典型的代表企业是美国的花旗银行和新加坡的大华银行。在这种框架下,网点不应接受总行的任何管理费用分摊,因为这些网点相当于外包网点,并不受总行管理部门的管理。此外,网点除了人事部和信息科技部,也不应该接受其他支持中心的分摊,因为这些支持中心的实际服务对象是作为利润中心的业务条线。结论当我们将成本分摊到了银行组织形式的影响,商业研究,。财务金融论文银行风险绩效考核的准确性研究论文。网点视为销售渠道的成本分摊银行如果将网点转变为个销售渠道......”。

5、“.....各个业务线变成个大的利润中心,为达到利润目标来负最终责任。这种框架里,全行的成本中心仍分为大类。管理中心的费用照旧打包向全行分摊,支持中心仍可按序分摊。分摊完总行的费用之后,要分摊各利润中前两个中心发生的成本通常为间接成本,而业务服务中心往往针对具体产品,应视为产品的直接费用。笔者认为,根据功能划分成本中心是比较科学的,可以使接受成本分摊的责任中心更好地理解成本分摊的缘由和方法。为了能使成本中心的设置符合统性标准化,银行在设置成本中心时应该遵循以下项原则成本中心的设置应从工作职能出发归集不同性质的费用成本中心的设置与部门的设置相互分离根据不行成本中心的界定成本中心的界定需要从责任中心谈起。责任中心是组织业绩衡量的最基本层次,主要包括利润中心和成本中心。利润中心是直接面对客户进行产品销售或服务,有销售指标并要对收入及最终的盈利负责任。成本中心是那些没有销售任务......”。

6、“.....通常没有收入,但却起着对利润中心支持和服务的重要作用。银行的成本中心根据功能可分为类是管理费用中心。银。利润中心是直接面对客户进行产品销售或服务,有销售指标并要对收入及最终的盈利负责任。成本中心是那些没有销售任务,不直接面对客户进行销售或服务的部门,通常没有收入,但却起着对利润中心支持和服务的重要作用。银行的成本中心根据功能可分为类是管理费用中心。银行的高管人员和职能部门支持整个银行的管理,很难直接与个产品或客户挂钩,如行长室监事会办公室董事会办公室。是支持行产品定价来实现。付给网点的价格将成为各业务线的单产品的直接费用,而网点发生的费用,例如员工薪水房租水电等是网点的直接费用,完全由网点负责。若网点认为与各业务条线针对单产品的价格不足以覆盖其直接费用,则他可以选择不去营销该产品。这种运作模式不仅要求银行对其产品盈利性有个非常清楚的认识......”。

7、“.....国际领先银行主要采用银行组织形式的影响,商业研究,。财务金融论文银行风险绩效考核的准确性研究论文。网点视为销售渠道的成本分摊银行如果将网点转变为个销售渠道,网点里的员工完全是以销售产品为主。各个业务线变成个大的利润中心,为达到利润目标来负最终责任。这种框架里,全行的成本中心仍分为大类。管理中心的费用照旧打包向全行分摊,支持中心仍可按序分摊。分摊完总行的费用之后,要分摊各利润中成本分摊的缘由和方法。为了能使成本中心的设置符合统性标准化,银行在设置成本中心时应该遵循以下项原则成本中心的设置应从工作职能出发归集不同性质的费用成本中心的设置与部门的设置相互分离根据不同职责设置成本中心以更好地管理和评估业绩成本中心的设置应该建立在成本效益的基础上......”。

8、“.....此外,银行还可以从不同的角度进行盈利性分析由于我们已经将成本分摊到最底层的产品账户和客户,在进行产品客户渠道或业务线盈利性分析时,可以通过不同口径归集成本,计算不同维度不同层次的贡献,为决策提供支持依据。我们可以据此计算产品账户盈利性,产品的盈利性客户的盈利性网点的盈利性分行的盈利性以及全行的盈利性。参考文献财务金融论文银行风险绩效考核的准确性研究论文的高管人员和职能部门支持整个银行的管理,很难直接与个产品或客户挂钩,如行长室监事会办公室董事会办公室。是支持中心。支持中心不直接向银行外部客户交付产品和服务,主要支持其他中心的职能部门运作,如人事部会计部。是业务服务中心。是那些为产品或客户服务的部门,他们支持银行业务人员销售的产品和服务,但无盈利责任,如清算中心产品开发部总行风险管理部审贷中心总行资产保全机成本分摊的缘由和方法。为了能使成本中心的设置符合统性标准化......”。

9、“.....以便准确分摊成本成本中心的设置要遵循系统化规范化要求成本中心的设置要考虑费用规模费用分摊到产品大类层面,由产品大类层面分摊到产品,再分摊到最低的产品账户。商业银行成本分摊模式的选择中国的商业银行面临从现行的总分行两级制度向业务条线事业部转型,应将不少分散的功能集中在总行管理。成本分摊在不同的战略思维下会导致不同的模式。个人金融网点是成本分摊中的个难点,本文就此介绍不同战略思考下的两种处理方式。财务金融论文银行风险绩效考核的准确性研究论文。产品的价格不足以覆盖其直接费用,则他可以选择不去营销该产品。这种运作模式不仅要求银行对其产品盈利性有个非常清楚的认识......”。