的意见进行评价,而不是个别人的意见。从表中可见,这两种方法在中小型所几乎未被采用。,评分法是使用得较多的,通常是以业绩评定表的形式出现。无论国际所大型所或中小型所,这比例都是较高的。文字描述性的叙述法主要是在个别中小型所使用,国际所和大型所均未使用这种方法。排名法没有家所采用。,国际所和大型所大多是按年和按项目评价,中小型所按月评价的也较多,但按项目评价的较少。绩效按项目评价评价指标综合起来看,这家事务所与国际大所关注的东西基本上相同,主要涉及平衡计分卡中的顾客内部经营以及学习和创新个方面。但如果从设计的科学性和对问题把握的深度来看,两者之间还是有定差距的。首先,大对客户的关注是全方位的,不论哪个层次人员,都突出地强调这点。而该所在年度考核中只有审计经理高级项目经理或项目经理这层次有这方面要求。其次,该所的项目考核在设计上有两点不够科学是项目考核只有张表,适用于所有层次的人员是项目考核只是上级对下级的考核,没有自我考核。如此来,实际上项目考核的所有方面被考核人都接触不到,也就不可能经常地将这些指标与自己的行为进行对照调整自己的行为。考核的通常很难进行客观衡量。需要指出的是,这指标主要是在员工层次或部门层次,而不是合伙人层次。评价过程的标准化所谓标准化,方面指的是评价方法是否前后致,另方面也是指是否有正式的评价文件,以及可以让员工本人和评价人在上面签字。标准化,也就意味着有专门的数据收集和处理系统,因此,它们的指标就是有绩效评价的成文规定有正式的评价文档。所谓正式文档,主要指各类评价表格,而不是计算工薪用的工资条类的东西。般来说,正式的评价文档要有各类指标,有被评人对自己的评价也有他人的评价,还有双方的签字等。这些文档将作为员工的重要个人档案加以保管。财务金融论文会计师绩效管理评价。其次,评价表分两个金融论文会计师绩效管理评价。其次,评价表分两个部分,第部分使用了个方面指标,即职业作风与专业能力团队精神和与客户的关系,同时采用了分制来评价。第部分只有建议项,采用了是或否的评价方式。建议可以说是对前个部分的种总结和补充,其中许多项目是对个人技能的诠释。从平衡计分卡的观点来看,上述个方面的指标分别与顾客内部经营以及学习和创新相对应。与客户的关系属于顾客范围,职业作风与专业能力团队精神属于内部经营,建议则可以说属于学习和创新的范畴,因为它包括许多关于个人技能的指标。而学习和创新强调的是发展员工个人技能,使员工满意度提高,从而提高工作热情和工作能力,增强组织的创新能力和竞财务金融论文会计师绩效管理评价两个问题需特别注意以企业战略为导向绩效管理以战略为导向,核心问题就是将绩效评价指标的选择以及评价手段和方法与战略联系起来,使得战略能够通过指标这载体得以形象化具体化,并通过科学公平的评价方法得以明确和加强。绩效评价之于战略的重要性,不仅体现为它在战略实施过程中能起到事先导向作用,还能起到事中控制和事后评价的作用。绩效管理首先与组织和战略管理相联系。按现代绩效理论,绩效评价标准应主要以组织战略为导向,它必须采用工作业绩指标,而不是象传统绩效评价那样主要依据人的行为品格。组织的战略目标要分解落实到各小单位和人员身上,这种具体化的过程也就是统相联系。在人工成本占比例高的组织中,这系统可以提供许多与成本预算有关的数据信息。按的观点,绩效管理系统与其他管理过程的联系越多,这系统产生的效益就越大。从管理成本的角度看,联系越多,数据资源和处理系统的共享率就越高,制度建设的投入成本相对就越低。因此,从管理成本角度看,绩效管理系统与其他过程联系越密切,整个组织的管理效率就越高首先,大对客户的关注是全方位的,不论哪个层次人员,都突出地强调这点。而该所在年度考核中只有审计经理高级项目经理或项目经理这层次有这方面要求。其次,该所的项目考核在设计上有两点不够科学是项目考核只有张表,适用于所有层次的人位和员工个人的目标统起来不断发现问题的方法,以保证组织的成功记录绩效问题的手段,使得公司可以防止劳工法律案件和纠纷的发生,以及在必要时提供法律证据职务晋升员工发展和培训决策所需的信息足够的信息,以便经理人员能阻止问题的发生帮助员工完成工作协调工作和能够向上级提供有见地的建议帮助经理人员和员工起找出问题分析原因采取行动解决问题的方法给经理人员协调所辖员工工作的工具定期持续地向员工反馈信息的途径,以保证他们的工作动力明确的工作期望决策权力以及工作对整个组织的意义制定员工发展和培训计划的工具。笔者认为,这些标准可以借鉴。具体来讲,要建立个有效的绩效评价系统,确的工作期望决策权力以及工作对整个组织的意义制定员工发展和培训计划的工具。笔者认为,这些标准可以借鉴。具体来讲,要建立个有效的绩效评价系统,有两个问题需特别注意以企业战略为导向绩效管理以战略为导向,核心问题就是将绩效评价指标的选择以及评价手段和方法与战略联系起来,使得战略能够通过指标这载体得以形象化具体化,并通过科学公平的评价方法得以明确和加强。绩效评价之于战略的重要性,不仅体现为它在战略实施过程中能起到事先导向作用,还能起到事中控制和事后评价的作用。绩效管理首先与组织和战略管理相联系。按现代绩效理论,绩效评价标准应主要以组织战略为导向是在中小型所建立这系统的代价将十分高昂,管理成本不仅不会降低,反而有可能上升,因此中小型所中这联系就比较微弱,除了业务发展工薪劳动纪律之外,与其他管理系统的联系都似乎还没有建立起来。从上述调查分析得到的总体印象是国际所和国内大型所的绩效评价系统较为规范,与其他管理方面的联系也更为密切,且规模越大,规范化程度和联系程度也越高。而中小型事务所采用的工薪制度大多是基本工资加业绩工资,虽然没有专门化的指标化的评价系统,但工薪制度已与绩效评价密切联系起来了,甚至包含在其中。这种是以客户发展或业务量发展为依据的工薪系统,使得业务发展几乎成了中小所唯的评价指标。建立个有效的绩效评价系,它必须采用工作业绩指标,而不是象传统绩效评价那样主要依据人的行为品格。组织的战略目标要分解落实到各小单位和人员身上,这种具体化的过程也就是绩效指标确定过程。将绩效指标系统与组织中其他方面尽可能联系起来首先,绩效管理要与人力资源开发相联系。因为员工的业务知识和工作技能与其工作业绩直接相关,确定适当的培训计划,选择和培养不同职级的人员,都离不开绩效评价。第,要与薪酬系统相联系。将绩效与员工薪酬相联系,可以激励员工努力工作,提高他们的工作业绩。第,要与业务过程相联系。因为绩效评价将战略目标具体化到实际运作过程,是对每个员工具体任务的明确和工作结果的考察。第,要与成本预算系,上级评价和自我评价是用得较为普遍的两种方法,客户评价用得较少,只有家事务所明确使用了这指标。在大型所中,下属或同级评价比较多,而在国际所里,小组评价比较多。这两种评价方法的区别是后者是根据整个小组的意见进行评价,而不是个别人的意见。从表中可见,这两种方法在中小型所几乎未被采用。,评分法是使用得较多的,通常是以业绩评定表的形式出现。无论国际所大型所或中小型所,这比例都是较高的。文字描述性的叙述法主要是在个别中小型所使用,国际所和大型所均未使用这种方法。排名法没有家所采用。,国际所和大型所大多是按年和按项目评价,中小型所按月评价的也较多,但按项目评价的较少。绩效按项目评价稿的编写必须具有全面性逻辑性,简明扼要,结论合理,解释清楚等要求。第大类指标绩效考核主要考察工作完成情况效率与客户的关系上下沟通主动性和积极性等。对不同层次的人员这类指标考核的差异很大。对第层次人员即高级经理部门经理和副经理,绩效考核主要考核工作组织能力任务完成的情况工作量及收入完成情况,其中对沟通能力团队中发挥的核心作用等较为重视。与其他方面的联系这里的其他方面主要指未来发展工薪晋升业务过程控制等。个绩效评价系统与其他管理系统联系得越多,则表明其发挥的效用越大。事务所管理从根本上讲就是对人的管理,它在成本计算工作效率衡量都有着非常特殊的面。根据目前国际国内会计师行业的系越多,这系统产生的效益就越大。从管理成本的角度看,联系越多,数据资源和处理系统的共享率就越高,制度建设的投入成本相对就越低。因此,从管理成本角度看,绩效管理系统与其他过程联系越密切,整个组织的管理效率就越高与其他方面的联系这里的其他方面主要指未来发展工薪晋升业务过程控制等。个绩效评价系统与其他管理系统联系得越多,则表明其发挥的效用越大。事务所管理从根本上讲就是对人的管理,它在成本计算工作效率衡量都有着非常特殊的面。根据目前国际国内会计师行业的通行做法,将绩效评价与工薪挂钩与职级晋升挂钩的比较多,还有不少与业务发展成本控制工时预算以及工作效率等挂钩。为此,我们主要考员是项目考核只是上级对下级的考核,没有自我考核。如此来,实际上项目考核的所有方面被考核人都接触不到,也就不可能经常地将这些指标与自己的行为进行对照调整自己的行为。考核的作用是事后评说式,而不是事先指导式,这点恰恰是个绩效评价系统是否成功的关键。第,如果将这些指标仔细进行分析,还会发现其中有不少指标的描述是不清楚的,有许多指标看起来交叉重复,缺乏清晰的界定。现在关于绩效评价的项研究表明,缺乏明晰的标准是对绩效评价系统较常见的种抱怨。当员工有这种抱怨时,填写有关绩效评价表他们会认为是在浪费时间,从而直接影响到绩效评价系统的工作效果。财,它必须采用工作业绩指标,而不是象传统绩效评价那样主要依据人的行为品格。组织的战略目标要分解落实到各小单位和人员身上,这种具体化的过程也就是绩效指标确定过程。将绩效指标系统与组织中其他方面尽可能联系起来首先,绩效管理要与人力资源开发相联系。因为员