1、“.....核心竞争力发展战略,并购整合战略,国际化国际营销战略,合作联盟战略等竞争地位评价战略规划评估报告,经部门审核后份提交执委会作为对评价及相关决策参考,分递交作为下阶段战略规划编制参考战略规划格式见年度经营计划编制指导流程战略管理部和投资管理部负责集团战略规划的实施监督,依据是集团战略规划分解后各年度实施,战略管理部向投资管理部转发并购任务通知书在此情况下,战略管理部是与并购目标公司谈判的主责任部门,并购实施前由战略管理部确定并购项目组成员和协调派人参加并购项目组并购项目组必须有法律顾问参加,并决定谈判组长,同时,战略管理部开始实施过程,组织研究重组过程和整合方案。并购实施结束后,并购项目组向董事会和战略管理部提交并购工作总结报告,之后项目进入整合重组程序。并购效果的评估程序战略管理部负责对并购效果进行评估,撰写并购效果评估报告......”。

2、“.....分程度和准确程度的评价对并购方案合理性的评价。整合管理指导流程整合方案制订和实施程序负责与其相关并购的整合工作。的所有整合工作均应在并购结束时制定详细的整合方案,战略管理部咨询诊接待和食宿安排。战略管理部组织,报请执委会批准,每年召开次有董事长总经理和对口部门参加的年度经营分析例会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。战略管理部战略控制员参加每季度或月度召开的经营分析例会。战略管理部信息管理制度战略管理部信息收集和数据库的建立战略管理部负责对的行业项目管理和研究中信息的收集汇总整理上报备案和存档理部信息数据库管理的责任人是信息管理员,数据库是种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统,其信息来源是战略部收集整理的全部文档和资料。战略管理部信息传递战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员,以输入数据库......”。

3、“.....应建立文件资料库和电子索部组织结构与岗位职责战略管理部管理制度战略管理部职能工作流程研究管理指导流程集团战略规划编制流程战略规划编制指导流程年度经营计划编制指导流程偏差分析指导流程核心竞争力管理指导流程并购整合监督流程非收购重大投资管理流程咨询诊断服务指导流程信息管理与工作协调指导流程相关文本与格式附件相关文本清单格式附件战略管理部职能组织结构与内部管理制度战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位集团战略管理与决策支持战略管理支持监督战略管理部的职能战略规划偏差分析核心竞争力管理并购整合监督咨询诊断服务战略管理部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分战略管理部设个岗位总经理,副总经理,总经理助理......”。

4、“.....下发战略规划和年度经营计划的股东意见书执委会战略管理部投资管理部财务部偏差分析指导流程经营偏差分析和纠正程序偏差分析指标体系的确立程序战略管理部与根据战略规划和年度经营计划共同确立偏差分析指标体系中的每项监测指标,偏差分析指标体系的指标包括定量财务指标和关键因素指标权重比例不同,偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。偏差分析指标应在奖惩建议。战略管理部管理制度与职能工作流程。执委会或董事局批准并购时应明确实施的牵头和参加部门。经执委会批准的的并购议案须经董事会审议批准方可实施。并购实施管理程序是其相关并购案的执行主体,但经授权或执委会认为必要时可委托投资管理部组织实施,战略管理部向投资管理部转发并购任务通知书在此情况下,战略管理部是与并购目标公司谈判的主责任部门......”。

5、“.....并决定谈判组长,同时,战略管理部开始实施过程,组织研究重组过程和整合方案。并购实施结束后,并购项目组向董事会和战略管理部提交并购工作总结报告,之后项目进入整合重组程序。并购效果的评估程序战略管理部投资管理部月编制战略规划草案战略管理部编制非战略规划草案投资管理部非战略管理部必要时月日前收集战略规划草案战略管理部收集非战略规划草案战略管理部投资管理部月日前编制战略目标草案报执委会战略管理部投资管理部财务部非月日前明确集团愿景使命发展目标执委会战略管理部月日前编制集团战略规划草案战略管理部投资管理部财务部月日月日研究论证集团战略规划草案战略规划草案非战略规划草案,开始编制年度经营计划总裁办公会或专题会议战略管理部投资管理部财务部非月日前上报修订过的战略规划,审议年度经营计划战略管理部战略管理部财务部上报修订过的非战略规划......”。

6、“.....收集各项指标的信息,要求各每季度至少召开次经营分析例会。指定专人负责按季度收集各项指标,该指标经与战略管理部对口战略控制员双方签字后,在次月日之前报战略管理部。财务指标分析结论。整合方案依据以下历史资料制定并购提案中的整合建议在并购过程中提出的整合草案。整合方案必须包含以下内容业务重组方案激励方案组织和人事方案整合后的财务模拟战略管理部组织相关人员研究方案,提出意见,以股东意见书送至。应将经董事会批准的整合方案送战略管理部备案。整合过程的监督程序整合过程进行监督,确保整合顺利完成,监督的依据是董事会批准的整合方案,监督的工具是整合进展表......”。

7、“.....开始编制年度经营计划总裁办公会或专题会议战略管理部投资管理部财务部非月日前上报修订过的战略规划,审议年度经营计划战略管理部战略管理部财务部上报修订过的非战略规划,审核年度经营计划投资管理部非战略管理部月日前编制集团战略规划预案和集团年度经营计划时,战略管理部向提出建议并跟踪,当出现重大和紧急偏差时,战略管理部介入协助整合,并向执委会报告,执委会在个工作日内研究,并将建议用股东意见书通知董事会,及时纠正偏差,对重大整合失误向战略部提交重大整合偏差总结报告。当整合基本实现整合方案提出的目标时,战略管理部会同认定整合过程结束,进入正常战略管理程序。整合效果评估程序整合效果评估主要依据是整合方案,评估主要包括预期经营目标的实现程度整合后组织结构的稳定程度员工的满意程度。整合结束后......”。

8、“.....由战略管理部组织审议整合效果,在整合结束年后,战略管理部将对整合效果作次评估。战略管理部将依照整合效果评估报告和重大整合偏差总结报告向人力资源部提出对相关人员的战略规划效果评估程序战略管理部组织在每年月份对战略规划效果进行评估评估的依据主要有上年度战略规划所在行业研究报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告整合效果评估报告评估的内容包括战略目标偏差主要战略的适宜性检讨包括业务战略,核心竞争力发展战略,并购整合战略,国际化国际营销战略,合作联盟战略等竞争地位评价战略规划评估报告,经部门审核后份提交执委会作为对评价及相关决策参考,分递交作为下阶段战略规划编制参考战略规划格式见年度经营计划编制指导流程战略管理部和投资管理部负责集团战略规划的实施监督,依据是集团战略规划分解后各年度心竞争力的监测指标格式由按季度填报,作为战略管理部监测依据......”。

9、“.....应严格控制此方面的新增投资,战略管理部将监测不具备核心竞争力的新增投资或退出。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。每年月日前,各非由投资管理部组织向战略管理部提交正式的战略规划非战略规划文本和下年度的年度经营计划非年度经营计划。战略管理部会同投资管理部财务部在月日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营计划预案报集团执委会。集团执委会在月日前报集团董事局审批。预案经批准即为正式的规划和计划。每年月日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划。战略规划编制指导流程战略规划编制程序战略管理。预案经批准即为正式的规划和计划。每年月日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划。战略规划编制指导流程战略规划编制程序战略管理部通过战略控制员每年月份与对口部门起落实服务于战略规划的有关研究工作每年月初向提出制订或滚动修订战略规划的股东意见书。由董事长牵头......”。