后,利润指标改为综合经营指标的偏差,由战略部将偏差纠正的意见以股东意见书的方式提供给董事会如出现的偏差,由战略管理部组织投资管理部财务部共同分析原因,提出纠正偏差的股东意见书如出现以上的偏差,则要报执委会组织研究解决方案。董事会组织经营班子讨论偏差纠正的股东意见书,落实偏差纠正的具体措施和解决方案,并将此落实偏差纠正具体措施的会议纪要及拟订的偏差解决方案报战略管理部。战略管理部继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪,以不定期的偏差纠正专项报告形式报执委会审阅。对于重大经营偏差整合偏差以及造成的损失,战略管理部向执委会专题报告并解决偏差,建议董事会作出处罚,并将有关材料送事会批准后,按照证监会要求办理手续。战略管理部跟踪申报进展,协调集团有关部门支持申报工作,并向执委会汇报。重大关联交易协调程序与其关联企业之间的商品买卖,资产转让资金往来等都属于关联交易。在年度经营计划中已经列入的重大关联交易,由战略部批准实施没有列入的关联交易,由战略部与投资部共同组织相关部门批准。对提交的有关关联交易报告,均应在日内以股东意见书的形式反馈给董事会。董事会收到股东意见书后,讨论并做出决定,如果与集团意见致,即可执行,如果与集团意见不致,董事会将意见以书面形式报交集团执委会,执委会主持由主要领导战略管理部投资管理部财务部等有关部门参加的协调会,讨论并形成最终决定。信息公告管理程序按照法定程序公告信息前,或者在召开董事会股东会之前,必须通过战略管理部向集团执委会通报公告或会议的主要内容并征求意见,集团必须在日内作出回复。牵诊断服务指导流程对进行咨询诊断的目的在于发现问题和解决问题咨询诊断包括管理诊断服务和管理改善支持两方面内容咨询诊断服务指导流程管理问题诊断流程当管理层面临管理问题,需要借助外部力量支持时,可以通过对口的战略控制员向战略管理部提出管理问题诊断申请管理问题诊断申请需详细注明问题产生的背景问题本身的描述问题对组织造成的影响及其诊断期限的要求等战略管理部收到管理问题诊断申请后,根据问题所涉及的范围及估计的工作量,安排咨询诊断师日内提出管理问题诊断计划,通过战略控制员递交确认确认管理问题诊断计划后,由战略控制员通知咨询诊断师,并协调做好诊断准备,咨询诊断师按经确认的管理问题诊断计划实施诊断完成诊断后,向提交管理问题诊断报告。管理改善咨询流程通过对口的战略控制员向战略管理部提出管理改善咨询申请战略管理部安排咨询,行政部负责会议接待和食宿安排。战略管理部战略控制员参加每季度或月度召开的经营分析例会。战略管理部信息管理制度战略管理部信息收集和数据库的建立战略管理部负责对的行业项目管理和研究中信息的收集汇总整理上报备案和存档部信息数据库管理的责任人是信息管理员,数据库是种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统,其信息来源是战略部收集整理的全部文档和资料。战略管理部信息传递战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员,以输入数据库,信息管理员同时为资料保管人员,应建立文件资料库和电子索引,以便资料快速查取,同时建立借阅登记制度战略管理部员工的各类请示报告等书面汇报材料,必须首先报战略管理部总经理,由总经理决定是否上报执委会是否在其他部门间传递或本部门内传阅,战略管理部向发送的文件必须经总经理核准以股东意见书名义交流。战略管理部案例编写和经验共享作和项目进展过程,以便于案例编写和总结。并购整合核心竞战略管理流程和制度因素指标市场份额营销因素中的关键指标核心竞争力因素中的控制指标人力资源因素中的关键指标因素中的关键指标综合运作管理因素中的关键指标整合的效益因素中的关键指标整合的致性因素中的关键指标整合的战略提升因素中的关键指标名称时间偏差分析报告指标上年同期计划实际同比偏差与计划偏差偏差原因分析财务指标销售额营业额净利润总利润战略规划中的关键因素指标市场份额营销因素中的关键指标核心竞争力因素中的控制指标人力资源因素中的关键指标因素中的关键指标综合运作管理因素中的关键指标整合的效益因素中的关键指标整合的致性因素中的关键指标整合的战略提升因素中的关键指标名称时间偏差解决方案项目具体内容偏差对偏差原因的分析结论原因责任公司部门人偏差解决方案纠正措施预防措施问题解决的阶段最终结果期限责任公司部门人偏差纠正的验证和评价办法名称时间偏差纠正专管理部将监测不具备核心竞争力的新增投资或退出。战略管理部管理制度与职能工作流程第版战略管理部年月目录战略管理部职能组织结构与管理制度战略管理部定位与职能战略管理部组织结构与岗位职责战略管理部管理制度战略管理部职能工作流程研究管理指导流程集团战略规划编制流程战略规划编制指导流程年度经营计划编制指导流程偏差分析指导流程核心竞争力管理指导流程并购整合监督流程非收购重大投资管理流程咨询诊断服务指导流程信息管理与工作协调指导流程相关文本与格式附件相关文本清单格式附件战略管理部职能组织结构与内部管理制度战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位集团战略管理与决策支持战略管理支持监督战略管理部的职能战略规划偏差分析核心竞争力管理并购整合监督咨询诊断服务战略管理部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分战略管理部设个岗位总经理,副总经理,总经理助高层管理能力人力资源管理能力市场营销能力通路管理能力研发能力生产制造能力信息系统管理能力核心竞争力内部价值链核心竞争力评价研究总结报告人报告日期集团战略规划规划项目具体内容愿景目标公司战略核心竞争力业务组合国际化战略合作联盟战略业务战略战略非战略战略措施计划财务模拟及附件时间战略规划规划项目具体内容使命愿景目标业务战略核心竞争力并购整合战略国际化战略合作联盟战略战略措施职能策略财务模拟及附件名称时间战略规划评估报告项目具体内容评估依据评估项目战略目标偏差主要战略的适宜性检讨竞争地位评价市场份额回报水平持续发展能力评价结论战略管理部总经理时间年度经营计划计划项目具体内容年度目标营销计划生产计划计划人力资源计划投资并购计划整合计划核心竞争力发展计划其它计划十附件名称时间偏差分析指标体系指标类型具体指标举例财务指标销售额营业额净利润总利润关键退出程序以下情况时可以提出战略收缩和退出的建议,战略收缩和退出建议都必须包括实施方案在制定战略规划过程中,对原有不符合发展战略的不能产生协同价值的,不能产生效益的部分业务或产品资产或子公司,提出收缩或退出意向和方案交战略管理部。在规划实施过程中,由于外部环境影响因素比如政治法律法规市场等出现变化,提出战略收缩和退出报告交战略管理部。战略管理部有关人员在行业研究核心竞争力研究中认为需要做出战略收缩和退出时,提出战略收缩和退出建议。投资管理部投委会在相关研究过程中可提出战略收缩和退出建议,交战略管理部。战略管理部受理战略收缩和退出建议后,组织投资部财务部人力资源部行政部和会商,形成意见后报执委会,执委会在日内决定是否采纳建议,同时决定实施部门,并将意见以股东意见书的形式提交给董事会。董事会批准战略收缩和退出方案后组织实施,必要时战略管理部协同相关部加,并决定谈判组长,同时,战略管理部开始实施过程,组织研究重组过程和整合方案。并购实施结束后,并购项目组向董事会和战略管理部提交并购工作总结报告,之后项目进入整合重组程序。并购效果的评估程序战略管理部负责对并购效果进行评估,撰写并购效果评估报告,报执委会并送。分程度和准确程度的评价对并购方案合理性的评价。整合管理指导流程整合方案制订和实施程序负责与其相关并购的整合工作。的所有整合工作均应在并购结束时制定详细的整合方案,战略管理部咨询诊断师可根据的要求提供整合方案设计帮助和辅导,整合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下应向战略管理部提交整合方案并由战略管理部组织审议执委会明确由投资管理部牵头组织实施的并购案。委托投资管理部组织实施或独立实施,但战略管理部以书面方式要求提交整合方案的。战略管理流程和制度。每年月和月,应对其半年和年度经营和财务门给予协助,战略管理部跟踪监督。核心竞争力管理指导流程核心竞争力是指企业在特定市场中为客户创造价值,使企业取得持续竞争优势的独特组织能力,核心竞争力是集团决定进入或退出行业,及发展规模和速度的基本依据。必须在战略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力,并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分,核心竞争力培育计划贯穿在战略规划的实施过程中。在年度经营计划制定和实施过程中,必须明确加强核心竞争力的具体措施。战略管理部组织人员每半年对核心能力鉴定评估,与共同编制核心竞争力鉴定表,此表的格式和内容由执委会认定,并在每年的战略规划研讨会上确定。对已具备的核心竞争力,战略管理部与共同商讨提出核心竞争力的监测指标,并形成固定的核心竞争力的监测指标格式由按季度填报,作为战略管理部监测依据。对不具备核心竞争力的产品项目或企业,应严格控制此方面的新增投资,战略每年月和月,应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。偏差分析和纠正程序。经营偏差的动态,对从收集到的信息和数据进行分析,出季度偏差分析报告半年年度偏差分析报告,上报执委会。利润以内待成熟后,利润指标改为综合经营指标的偏差,由战略部将偏差纠正的意见以股东意见书的方式提供给董事会如出现的偏差,由战略管理部组织投资管理部财务部共同分析原因,提出纠正偏差的股东意见书如出现以上的偏差,则要报执委会组织研究解决方案。董事会组织经营班子讨论偏差纠正的股东意见书,落实偏差纠正的具体措施和解决方案,并将此落实偏差纠正具体措施的会议纪要及拟订的偏差解决方案报战略管理部。战略管理部继续对此偏