1、“.....但是也会给未来的发展埋下隐患。亲戚大多受限于自身的能力和视野,不能长期跟随企业发展的步伐,终有日,需要面对理和情的困扰。所以,般来讲,任人唯亲不可取。但是同时也要注意举贤不避亲。如果真有人才,也不必过分在乎亲戚的身份问题。融合是文化交融,相得益彰的状态力差异等势必带来管理上的文化冲突。文化冲突有种结果融合同化隔离和边缘化。融合是文化交融,相得益彰的状态,自然是文化冲突的最佳解决方式如果不能有效融合,强势文化就会同化弱势文化如果势均力敌,类非主流文化不能被同化,就会被隔离在个限定的范围隔离文化往往只能是权宜之计,长期看来,如果不能同化或者融合,类非主流文化势必会走向边缘化,被组织驱逐。实现文化融合,是成长阶段企业的毕业礼。很多企业经过快速成长后,没有走入稳定期,而是开始了周而复始的内耗,甚至拖垮了企业,最根本理论文。文化融合之殇企业成长阶段......”。

2、“.....必然需要从外部引进大量的人才。新老员工的成长历程不同专业能力差异等势必带来管理上的文化冲突。文化冲突有种结果融合同化隔离和边缘化。关键词民营企业生命周期管理诊断按照企业的生命周期理论,企业发展分为创业期成长期成熟期和衰退期个阶段。任何企业都不愿看着业务进入衰退期,会尽其所能在衰退期前尝试进行创新与转型,因此,民营企业发展分为创业期成长期成熟期和转型期个阶段更为合适。创业期是企业从呱呱坠地所以就需要更多的管理艺术,这就是和之道。转型期的企业,深谙管理咨询机构的价值,愿意让其深度参与到企业变革的方方面面,相生相伴。通过系统的策略引导并推动企业变革,通过指导资源整合进行赋能并艺术性地解决再分配问题,助力打造企业帝国。民营企业在生命周期的不同阶段,存在不同的典型问题,也有相应的管理改善的基础方法论。但是,企业所处的行业各异企业规模不同老板理念和思维方式差异等......”。

3、“.....可能表现出不同的管理乱象。管理诊断是个抽丝剥茧的过程,首先需生命周期的民营企业管理诊断分析企业管理论文比较深刻,但是般员工往往仍然沉浸在成熟期的工作状态。长久以来的稳定状态,已经让太多员工丧失了创新的动力。如何进行创新驱动,让员工感知到企业经营的危机和面临的压力,从而主动参与到企业转型中来这就需要用文化浸染用机制牵引用流程规范,用制度约束。资源整合与利益再分配转型期企业的长青之道,除了单业务的创新,就是多元业务的整合。多元业务的整合是套组合策略不同业务之间相互嫁接资源,压倒竞争对手,获取长线优势。资源整合需要多种业务互相支撑,甚至做出牺牲,这就是资源整合之痛。资源整合通过定为组织减负,提升组织运行效率通过管理制度和流程体系建设,构筑企业管理体系大厦。转型期转型期的命门是整合优势。这个阶段,企业不能再依靠单纯的业务,必须创新业务发展模式,推陈出新......”。

4、“.....转型期的管理问题主要体现在创新驱动与变革推进资源整合与利益再分配等方面,需要注意以下几个关键问题创新驱动与变革推进企业进入转型期,更多层面是战略上的,高层管理人员的感知会比较深刻,但是般员工往往仍然沉浸在成熟期的工作状态。长久以来的稳定状态,已经让太多员工丧失了创新的期的企业,应该已经和管理咨询机构建立了相互信任的合作关系。通过组织管控明确各部门及分支机构的权责通过定为组织减负,提升组织运行效率通过管理制度和流程体系建设,构筑企业管理体系大厦。转型期转型期的命门是整合优势。这个阶段,企业不能再依靠单纯的业务,必须创新业务发展模式,推陈出新,使企业焕发新的生命力。转型期的管理问题主要体现在创新驱动与变革推进资源整合与利益再分配等方面,需要注意以下几个关键问题创新驱动与变革推进企业进入转型期,更多层面是战略上的,高层管理人员的感知会原因就是成熟期的企业机构臃肿,人浮于事......”。

5、“.....而定实质就是通过健康的方式为组织瘦身。个组织中,要不要设臵那么多部门为什么设臵这些部门合并或者分拆,各自的优劣势是什么个部门为什么设臵这些岗位这些岗位的职责有什么不同个岗位几个编制比较合适这些岗位都需要什么样的员工如何找到这些员工能够完美地回答这些问题,组织瘦身就成功了。打补丁管理方式容易顾此失彼成熟期之前的管理问题的解决方式,大多是打补丁式的,形象地说就是头疼医头,脚痛医脚。在企业进入成熟期色的意识形态。成长期的企业,大多经历过自我磨合和探索之后,开始与管理咨询公司携手。战略咨询助力解决定位之痛,组织薪酬绩效咨询助力战略沟通与实现,企业文化咨询通过统认识为组织凝聚力量。成熟期成熟期企业的命门是核心竞争力。这个阶段,企业在定位的跑道上走上正轨,需要跑出成绩了。塑造并不断增强企业的核心竞争力是企业这个阶段的成功之道,提质增效成为管理的目标......”。

6、“.....打补丁式管理在解决问题的同时带来诸多新的不平衡等,需要注意以下几个后,这种管理方式就会出现很多不平衡的问题,问题不能彻底解决,或者是解决了个问题却引发了众多其他问题等,就像是按下葫芦浮起瓢。企业管理是个体系,组织业务价值链上的每个环节都需要专业化的管理,而各个环节之间,更需要进行体系化地协调与整合。企业管理体系建设,主要体现在管理制度和流程的诊断优化或再造上,其实质是从企业业务发展的视角,用系统的思维方式,解决企业管理上体系化的问题。成熟期的企业,应该已经和管理咨询机构建立了相互信任的合作关系。通过组织管控明确各部门及分支机构的权责任人唯亲创业期企业,抗风险能力极弱,超强度的付出和不确定的收益,往往无法对外招揽大量优秀的人才。中国历来讲究上阵父子兵,于是,创业者的大姑大姨都来了。在创业期,这些亲戚朋友是企业发展的源动力,为企业的生存奠定了稳固的基础,但是也会给未来的发展埋下隐患......”。

7、“.....不能长期跟随企业发展的步伐,终有日,需要面对理和情的困扰。所以,般来讲,任人唯亲不可取。但是同时也要注意举贤不避亲。如果真有人才,也不必过分在乎亲戚的身份问题。融合是文化交融,相得益彰的状态位。这个阶段,事的问题不再光是业务多寡的问题,而是定位和细分的问题人的问题开始凸显组织中的不同文化在冲突中逐渐融合。成长期企业的管理问题很多,需要注意以下几个关键问题企业定位之痛在成长期找到企业定位,形成核心竞争优势,是关乎企业是否能够顺利走过成长期,进入稳定期的关键点。老板与高管团队身先士卒,必定主导企业发展的战略定位思考。但是,政策市场社会技术等各种环境等变幻莫测,老板及高管团队战略能力的高低,都会对企业定位产生影响。企业的定位之痛没有统的解决之道,却有个基本的影响企业在既定阶段管理问题的呈现方式,可能表现出不同的管理乱象。管理诊断是个抽丝剥茧的过程......”。

8、“.....从各种管理现象中去伪存真,找寻企业管理中真实存在的各种问题然后将各种管理问题按照根源性附带性重要紧急性等进行和梳理分析,找到问题解决或改善的先后次序,最终形成问题树最后,针对问题树进行问题解决或改善的方案设计,着重考虑拟采取的管理措施可能带来的各种成本预期收益及其他风险等,并针对预估风险设计相应的预案。这就是管理诊断实现的现实价值和重要意动力。如何进行创新驱动,让员工感知到企业经营的危机和面临的压力,从而主动参与到企业转型中来这就需要用文化浸染用机制牵引用流程规范,用制度约束。资源整合与利益再分配转型期企业的长青之道,除了单业务的创新,就是多元业务的整合。多元业务的整合是套组合策略不同业务之间相互嫁接资源,压倒竞争对手,获取长线优势。资源整合需要多种业务互相支撑,甚至做出牺牲,这就是资源整合之痛。资源整合之后带来的利益分配问题,更是棘手......”。

9、“.....后,这种管理方式就会出现很多不平衡的问题,问题不能彻底解决,或者是解决了个问题却引发了众多其他问题等,就像是按下葫芦浮起瓢。企业管理是个体系,组织业务价值链上的每个环节都需要专业化的管理,而各个环节之间,更需要进行体系化地协调与整合。企业管理体系建设,主要体现在管理制度和流程的诊断优化或再造上,其实质是从企业业务发展的视角,用系统的思维方式,解决企业管理上体系化的问题。成熟期的企业,应该已经和管理咨询机构建立了相互信任的合作关系。通过组织管控明确各部门及分支机构的权责比较深刻,但是般员工往往仍然沉浸在成熟期的工作状态。长久以来的稳定状态,已经让太多员工丧失了创新的动力。如何进行创新驱动,让员工感知到企业经营的危机和面临的压力,从而主动参与到企业转型中来这就需要用文化浸染用机制牵引用流程规范,用制度约束。资源整合与利益再分配转型期企业的长青之道......”。