1、“.....为了叙述方便,我们假设并购发动合模式,来起到单个模式无法实现的效果。为了叙述方便,我们假设并购发动企业为甲公司,而目标企业为乙公司。对于兼并后的新企业来说,企业文化整合既是机遇,又是挑战,只有成功地实施文化重组,使两家企业中文化优势互相融合和促进,整合出个全新的具有目标企业个合原稿。企业文化整合企业文化指在企业生产经营活动中形成的,具有本企业特色的价值观念行为准则道德规范风气习惯信念原则等意识形态的总和。企业文化整合的含义企业并购的文化整合,指对企业并购中不同企业文化冲突的管理,是文化从冲突到认同再到重塑的过程。并和融合,忽略了作为企业生产经营活动中最具主观能动性的人的因素,结果事与愿违。论文正文企业并购企业并购的内涵企业并购在西方经济理论界它包括了合并兼并收购接管等含义我国公司法把合并区分为吸收合并与新设合并。合并,即新设合并......”。

2、“.....这就必然要求甲公司的企业文化必须相当成熟和成功,能够挑起企业文化重朔的大梁。否则,就应当采取融合模式而不是同化模式,来构建新的企业文化。引进模式当甲公司通过其规模和资金优势,或者通过市场谋略在与乙公司博弈中取胜而进行的成功并购,也会得到延续和保持。个企业兼并另个企业,并非简单地用种企业文化代替另种,而需要结合兼并双方的文化上的差异性,采取多种形式进行整合。如果合并后的企业不能快速成功地进行双方文化上的整合,就会发生兼并双方文化的碰撞,从而导致企业内部的矛盾和冲突,重组就起对乙公司的并购时,倘若甲公司的企业文化正处于高级的发展阶段,而乙公司的企业却处于较为低级的发展水平,那么,在新企业的文化整合过程中,可以运用同化模式,将优秀的甲公司文化在新企业中全面推广,把乙公司文化同化为甲公司文化。由于新公司中的企业文化是以并,即新设合并,指参与合并的各公司都终止......”。

3、“.....兼并,即吸收合并,指家公司吸收其他公司而成为承继公司,其他公司解散。收购,即取得全部或部分所有权的特定方式。接管,即取得控制权或经营权的情形。在现实经济活动中,绝大部分的并购到认同再到重塑的过程。从企业文化角度看,企业并购的过程也是两种企业文化的交汇冲突融合的过程。根据投中信息统计,年中国企业出境并购失败规模为亿美元,较年大幅增长。除了政策市场技术等方面的原因,在企业之间的并购重组活动中,人们往往重视企业有形资产和无为都可以归入兼并类。企业并购中的企业文化整合原稿。企业兼并过程中的组织机构技术和管理方面的整合是显性因素,实现整合相对容易,而企业文化则是根植于员工头脑中的隐性因素。个企业的企业文化旦形成,就具有相对稳定性,即使企业中成员不断更新,这些价值观虽然大部分跨国并购中的企业文化整合可以找到理想的整合模式,但并不意味着这些模式彼此孤立和排斥......”。

4、“.....实际操作往往是把这几种模式结合起来搭配使用,形成各种组合模式,来起到单个模式无法实现的效果。为了叙述方便,我们假设并购发动文化整合既是机遇,又是挑战,只有成功地实施文化重组,使两家企业中文化优势互相融合和促进,整合出个全新的具有目标企业个性特征的企业文化,并使之深人人心,潜移默化地指导员工行为,并为人们普遍认同,企业的并购行为才有望真正获得成功,也才能最终产生的重结论在企业并购中,由于所有制所在行业企业规模所在区域等方面的不同,决定了企业之间在文化方面存在明显的差异,在经营思想价值观念工作态度以及管理方式方法等方面形成了强烈的文化冲突。个企业兼并另个企业,井非简单地用种企业文化代替另种企业文化,而需要结合出现貌合神离硬性拼凑,兼并联合就难以达到预期目的。根据投中信息统计,年中国企业出境并购失败规模为亿美元,较年大幅增长。除了政策市场技术等方面的原因,在企业之间的并购重组活动中......”。

5、“.....却忽略了企业之间文化的合为都可以归入兼并类。企业并购中的企业文化整合原稿。企业兼并过程中的组织机构技术和管理方面的整合是显性因素,实现整合相对容易,而企业文化则是根植于员工头脑中的隐性因素。个企业的企业文化旦形成,就具有相对稳定性,即使企业中成员不断更新,这些价值观甲公司文化为标准,这就必然要求甲公司的企业文化必须相当成熟和成功,能够挑起企业文化重朔的大梁。否则,就应当采取融合模式而不是同化模式,来构建新的企业文化。引进模式当甲公司通过其规模和资金优势,或者通过市场谋略在与乙公司博弈中取胜而进行的成功并购用其中任何种取代另种或再造种全新的企业文化,是不可取的。比较可行的方法是在整合后的新企业中,同时保留这两种优势文化,允许它们保持自己的特色个性以及独立性,并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上,进行最广泛的交流与合作互补有无......”。

6、“.....跨国并购的企业文化整合的模式我们以跨国并购为例,讲述企业文化整合的几种模式。在跨国并购失败的案例中,文化冲突文化差别文化不兼容等成为最常见的原因。因此,在跨国企业并购时,企业文化的整合是影响并购成败的重要因素。企业并购中的企业文化整合原稿甲公司文化为标准,这就必然要求甲公司的企业文化必须相当成熟和成功,能够挑起企业文化重朔的大梁。否则,就应当采取融合模式而不是同化模式,来构建新的企业文化。引进模式当甲公司通过其规模和资金优势,或者通过市场谋略在与乙公司博弈中取胜而进行的成功并购,和谐的组织氛围和工作秩序,企业的并购行为才有望真正获得成功,才能最终产生的重组效应。参考文献杨洁企业并购整合研究出版社经济管理出版社,出版时间作者简介赵西宁工作单位山东电力建设第工程有限公司职务海外人力公司副总经理对于兼并后的新企业来说,企差别文化不兼容等成为最常见的原因。因此......”。

7、“.....企业文化的整合是影响并购成败的重要因素。然后根据评估结果,坚决剔除两种文化中的不合理或庸浮部分,而对两者的精华部分进行科学的优势整合,并在此基础上进步培育出种全新的企业文化。隔离模式当跨国并双方的文化上的差异性,采取多样化的形式进行整合。只有进行文化整合,才能充分发挥重组效应。文化整合既是个机遇,又是种挑战,只有成功地实施文化重组,使两家企业中的文化优势互相融合和促进,并为人们普遍认同,成为指导员工的文化指令,最终在企业中形成团结为都可以归入兼并类。企业并购中的企业文化整合原稿。企业兼并过程中的组织机构技术和管理方面的整合是显性因素,实现整合相对容易,而企业文化则是根植于员工头脑中的隐性因素。个企业的企业文化旦形成,就具有相对稳定性,即使企业中成员不断更新,这些价值观甲公司文化处于低级阶段,而乙公司虽在规模等方面处于下风,但其企业文化处于高级阶段水平时,这种情形......”。

8、“.....从大局着眼,对乙公司的优势资源给予充分肯定和尊重,并虚心学习对方的文化。这种文化整合模式在以弱胜强型并购中较为常见起对乙公司的并购时,倘若甲公司的企业文化正处于高级的发展阶段,而乙公司的企业却处于较为低级的发展水平,那么,在新企业的文化整合过程中,可以运用同化模式,将优秀的甲公司文化在新企业中全面推广,把乙公司文化同化为甲公司文化。由于新公司中的企业文化是以动企业为甲公司,而目标企业为乙公司。企业文化整合企业文化指在企业生产经营活动中形成的,具有本企业特色的价值观念行为准则道德规范风气习惯信念原则等意识形态的总和。企业文化整合的含义企业并购的文化整合,指对企业并购中不同企业文化冲突的管理,是文化从冲并购企业双方的企业文化都处于高级发展阶段时,对新企业的企业文化整合就适合采用隔离模式。因为两种企业文化在各自的企业中经过不断地发展与完善......”。

9、“.....在对这样两种企业文化进行整合企业并购中的企业文化整合原稿甲公司文化为标准,这就必然要求甲公司的企业文化必须相当成熟和成功,能够挑起企业文化重朔的大梁。否则,就应当采取融合模式而不是同化模式,来构建新的企业文化。引进模式当甲公司通过其规模和资金优势,或者通过市场谋略在与乙公司博弈中取胜而进行的成功并购,特征的企业文化,并使之深人人心,潜移默化地指导员工行为,并为人们普遍认同,企业的并购行为才有望真正获得成功,也才能最终产生的重组效应。跨国并购的企业文化整合的模式我们以跨国并购为例,讲述企业文化整合的几种模式。在跨国并购失败的案例中,文化冲突文起对乙公司的并购时,倘若甲公司的企业文化正处于高级的发展阶段,而乙公司的企业却处于较为低级的发展水平,那么,在新企业的文化整合过程中,可以运用同化模式,将优秀的甲公司文化在新企业中全面推广......”。