实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，方面免除了上述支出，另方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，他们通常有着西方教育的背景经历，这就使得他们身兼两长，既能最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力，又能充分领悟总公司的战略，并将其同当地实际结合起来，更好的推动战略的实行。可口可乐中国有限公司在中国产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件是熟悉商情，包括街区商家情况购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在中国的个装瓶厂及可口可乐中国有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。第二，更熟悉当地的经济法律制度。这些宏观环境对跨国公司在当地的发展具有很大制约作用，而本土人才的加入有助于公司更好的把握这些制度，并在这些制度范围内更好的运作，从而提高公司整体在当地商业环境中的运行效率。第三，降低了人力资源使用成本。由于跨国公司是在全球范围内寻求资源的最佳配置，因此，子公司使用所在地的人力资源成本往往低于使用母公司外派人员的成本，这点在中国更是显而易见。使用比母国人力资源远低的资金成本就能吸引当地员工的加入，这大大要表现是东道国经理人员与母公司缩短距离和保持联系存在困难。东道国经理和母公司所在国高层之间容易产生断带。语言障碍个人价值观和管理态度等系列文化差异带来了协调的困难，它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。即使东道国籍经理能说跨国公司总部所在国的语言，沟通也不定顺畅，仍会产生误解，结果可能使总部难以控制子公司。而跨国公司总部和东道国之间若缺乏管理人员的交流，则会加剧这种隔绝，并导致母公司和子公司之间缺乏整体性，最终使得子公司的战略目标政策经营观念与母公司无法保持默契配合。其次，聘请东道国公民担任当地子公司的管理职位，特别是高级管理职位的主要劣势是，这些当地人员缺乏全球视野，使本土员工队伍更加稳定。跨国公司使用当地员工，充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，从而在当地人民和政府社会眼中树立了好的形象。跨国公司人力资源本土化的进程中，会有更多的当地人员加入到高层管理队伍当中去，这就给员工提供了更好的发展前景，从而打破了职业天花板。这有利于吸引更多的优秀人力资源的加入，并能留住更多优秀人力资源，在激励员工方面也起了很大的作用，从而使得整个本土员工队伍更加稳定。否则，在劳动力市场流动加快和信息充分共享的今天，缺乏职业发展前景的员工必会流出企业而寻找更有吸引力的薪酬和职业发展，而原公司对其所进行的培训成本就难以收回，并且由于技术的适用性，员工往往会选择同原公司竞争的企业就职，这更加不利于公司的发展。跨国公司实施人力资源本土化战略的现状十几年前，在华跨国公司中大部分员工，特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员的现象已不复存在，取而代之的是跨国公司人才本地化战略。在这战略的实施过程中，我们可以清晰地看到本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色第，本土化程度迅速提高。总部外派人员在跨国公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，在招聘中本土人才的比率却在大幅增加。目前，有调查显示在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了。而在可口可乐中国有限公司在中国，以上的可口可乐系统员工是中国籍员工，在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清色是大陆本土人。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司多员工中有来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。诺基亚在中国拥有员工近人，其中中国籍员工数超过。第二，本土化层次不断提高。在跨国公司人力资源本土化的过程中，高层本土化趋势明显增强。其中，管理人员和研发科技人员的比例提高很快。联合利华中国区工作的高级管理人员中，中国籍人数已占。中国电子领域最大的外企