XX电信中高层管理者领导力培训教程

中高层管理者素质模型管理人员素质基本特征心理素质敢于决断的气质竞争开放的性格坚韧不拔的意志积极的工作心态达观的人生态度持久的拚搏精神积极心态的体现热情激情积极向上意志力永不言败强烈的事业心灵商体现自信与令他人信服中高层管理者素质模型建立自身的能力系统管理者素质模型大根本能力大枢机能力大黄金能力学习能力思维能力创电信中高层管理者领导力培训教程.织层次与合理分权组织层次与分层职责各层级人员的责权利关系个体的人群体中的人组织中的人权限在制度中的规定性描述授权和控权的组织行为个体的人群体中的人组织中的群体人治型管理向法制型过渡人治是传统型领导思维的定势下级对上级的人身依附把个人好恶带进组织中法治是现代化领导思维的趋势团队成员的人格平等目标导向权责明确减少行政性直接管理加大间接性管理力度授权和控权的组织行为高层中层基层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力不同层次领导的行为特征层次示意图授权和控权的组织行为领导控权的方法组织的系统考核结果考核过程精神内部网站上发了个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。

中高层管理者的定位与特点中高层管理者的作用和价值从企业规模扩张的角度看员工队伍的增加直线管理无法适应组织层级自然形成从企业战略发展的角度看人才梯队与培养接班人百年老店与企业家的生命周期中高层管理者的定位与特点中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力中高层管理者的定位与特点管理人员素质基本特征综合性通才与德才学识质体层次性领导般分为高层中层和基层动态人，能填补不足在应急时可以请他们支援领导授权和控权的技巧授权与控权的动态平衡领导哲学管理无定式具体问题具体分析彼时彼地彼人此时此地此人企业内部的小环境外部社会的大环境时空交错，动态发展领导授权和控权的技巧授权与控权的动态平衡几种不同的具体方法让下属了解情况后，由管理者做出最后决策让下属提出详细的实际行动方案，由管理者最后选择让下属提出详细的行动计划，由管理者审批让下属采取行动前及时报告管理者让下属采取行动后，将行动后果报告管理者授权和控权的组织行为领导有效管理的组织手段团队组织的领导指挥链指挥链报告链中级管理层基础管理层高级管理层管理层执行层决策层领导的为营销人员开小灶，并要求提供酒水延时服务等。

管理概念的基本认知现代管理学的项职能项管理职能的内在联系计划选择和确定组织总体或每个分单位的未来行动过程人事管理招聘选拔培训和发展，提拔付酬和奖励，暂时解雇和解聘员工控制比较实际绩效与计划的绩效，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现领导指导引导和督导下属完成他们的任务和职责组织确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任名负责执行这些行为的管理者人事管理领导组织计划控制管理概念的基本认知管理者角色的个维度管理者的角色种种领导者监督者决策者授权者培训师角色种种控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协支持员工对于出色完成工作的员工进行赞扬认可和奖励培养员工对于变化的接受能力。

管理概念的基本认知管理的目标管理将组织资源整合为个有效系统物质资源组织的目标管理人力资源人金融资源个有效系统整合以达到成现金资本和债权商品服务就业顾客满意度福利和所有者的回报建筑陈设品机器电脑设备原材料和供应品等管理概念的基本认知管理的层次划分高级管理层总裁主管主席中级管理层部门经理部门主管分支经理和总经理督导管理层线管理层督导管理者和团队领导者操作员工手工艺者销售员职员技术人员操作员和其他员工职权责任管理概念的基本认知管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责人替身报告人代言人责任人学生执行者内部客户管理者角色的个维度作为下属的管理者下级角色定位替身职务代理人职责履行者执行者报告人学生下级角色管理者角色的个维度作为下属的管理者下级项职业准则你的职权基础是来自于上司的委托或任命你是上司的代表，你的言行是种职务行为服从执行上司的决定在职权范围内做事现场练习李小华的第个替身是谁行使的是哪些职权管理者角色的个维度作为下属的管理者下级常见的误区领主民意代表向上错位自然人判断下列各现象属于何种错位小张迟到分钟扣了元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答是啊，我也有这个感觉信息中心李经理金车间孔主任在次会议上说我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，再要求食堂要为营销人员开小灶，并要求提供酒水延时服务等。

组织保证团队成员了解自己的角色和职责确定最适合特定任务的人选给团队成员分配工作协调成员的行动。

管理概念的基本认知管理的目标管理将组织资源整合为个有效系统物质资源组织的目标管理人力资源人金融资源个有效系统整合以达到成现金资本和债权商品服务就业顾客满意度福利和所有者的回报建筑陈设品机器电脑设备原材料和供应品等管理概念的基本认知管理的层次划分高级管理层总裁主每个分单位的未来行动过程人事管理招聘选拔培训和发展，提拔付酬和奖励，暂时解雇和解聘员工控制比较实际绩效与计划的绩效，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现领导指导引导和督导下属完成他们的任务和职责组织确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任名负责执行这些行为的管理者人事管理领导组织计划控制管理概念的基本认知管理者角色的个维度管理者的角色种种领导者监督者决策者授权者培训师角色种种控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者内部客户管理者角色的个维度作为下属的管理者下级角色定位替身职务代理人职责履行者执行者报析从职位层次分高管人员中层人员基层人员从知识层次分知识分子白领线人员蓝领变革时代的领导心理学高管人员中层人员基层人员个人需求的层次性不同员工的管理方法领导服人的种方式力服才服德服何为上何为中何为下评价何时用何时用何时用变革时代的领导心理学构筑坚实的领导基础战略制度建立锐意创新的学习型组织成功管理者领导艺术学习型组织与良好的机制制度和文化打造出流的参与国际竞争的优秀人才团队为社会提供最优质的具有核心竞争力的服务获得丰厚的利润并得到社会良好赞誉营造良性循环圈建立锐意创新的学习型组织打造企业的群众组织起来普通团队管理起来优秀团队学习起在学习化生存的今天，能力是个变量中高层管理者素质模型管理人员素质基本特征各层次人员必要技能分析表技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表含义很重要较重要次重要不重要基层管理者线操作者中高层管理者素质模型管理人员素质基本特征品德素质基本内涵思想境界事业追求人生观价值观品德修养正直诚信为本世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢中高层管理者素质模型管理人员素质基本特征知识素质合理的知识结构广博的知识范围较高的知识层次行业岗位的专业知识专家型人才的特殊才能中高层管理者素质模型管理人员素质基本特征能力素质智慧的头人替身报告人代言人责任人学生执行者内部客户管理者角色的个维度作为下属的管理者下级角色定位替身职务代理人职责履行者执行者报告人学生下级角色管理者角色的个维度作为下属的管理者下级项职业准则你的职权基础是来自于上司的委托或任命你是上司的代表，你的言行是种职务行为服从执行上司的决定在职权范围内做事现场练习李小华的第个替身是谁行使的是哪些职权管理者角色的个维度作为下属的管理者下级常见的误区领主民意代表向上错位自然人判断下列各现象属于何种错位小张迟到分钟扣了元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答是啊，我也有这个感觉信息中心李经理织层次与合理分权组织层次与分层职责各层级人员的责权利关系个体的人群体中的人组织中的人权限在制度中的规定性描述授权和控权的组织行为个体的人群体中的人组织中的群体人治型管理向法制型过渡人治是传统型领导思维的定势下级对上级的人身依附把个人好恶带进组织中法治是现代化领导思维的趋势团队成员的人格平等目标导向权责明确减少行政性直接管理加大间接性管理力度授权和控权的组织行为高层中层基层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力不同层次领导的行为特征层次示意图授权和控权的组织行为领导控权的方法组织的系统考核结果考核过程精神低点领导授权和控权的技巧理论与实践的距离个让领导进退维谷的命题老板与职业经理人的博弈老板老板老板老板做强做大授权充分控权不足授权不足控权过度达成目标管理失控维持现状逐步萎缩授权和控权与领导个人知识能力性格爱好的关系领导授权和控权的技巧如何对待不同类型的部下类型基本特征将帅型经验丰富，完全放手授权控权技巧切忌干涉，不能伤其自尊心，他们要求帮忙时，定要认真对待士兵型有定经验，但需要不时的支持和鼓励不时监察工作进度，但应不露痕迹，且不时给予鼓励黑马型缺乏经验，需要学习怎么做进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会特殊型具备特殊技能，是局外电信中高层管理者领导力培训教程.人学生下级角色管理者角色的个维度作为下属的管理者下级项职业准则你的职权基础是来自于上司的委托或任命你是上司的代表，你的言行是种职务行为服从执行上司的决定在职权范围内做事现场练习李小华的第个替身是谁行使的是哪些职权管理者角色的个维度作为下属的管理者下级常见的误区领主民意代表向上错位自然人判断下列各