医药股份有限公司全面预算管理制度

如果公司章程规定经预算委员会审定的预算最后应呈请董事会批准，则按公司章程的规定办理。

第十条预算委员会的职责为审定公司预算决算管理办法，编制方法及程序审议确定预算目标负责审核公司年度财务预决算报告及中长期财务规划与预算审定下达正式预算研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实在预算编制和执行过程中，对部门之间子公司之间可能发生或已经发生的重大分歧进行必要的协调定期检查和分析预算执行情况，听取财管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度各项预算。

每年月之前，各部门和下属子公司将编制好的经营预算包括编制说明上报公司财务部。

第十条财务部负责审核各部门和下属子公司的预算并汇总平衡，对预算目标的制定进行沟通后，在十月中旬编制出公司的年度财务预算，包括预计利润表预计资产负债表及其他有关资料。

第十条十月中旬总经理组织预算质询会议审核各部门和下属公司的财务预算。

经批准的财务预算，于每年的月份正式下达到公司职能部门和下属公司。

各责任单位对下达的财务预算，要认真组织落实。

第十条预算质询会议细则会前准备财务部提前周下达公司总体财务目标期望值财务部提前周下达会议议程以及规则和材料要求各单位提前完成情况，主要差异及其来源逐对各单位上季度预算完成情况进行考核，揭示存在的问题，责成解决主管财务的副总经理总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会。

会后事项主管财务的副总经理总结下达会议结果会议责成解决事项和负责人财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关单位沟通并向领导汇报人力资源部统计记录考核结果。

第十条责任单位对发生的不可控部份费用应及时向公司财务部反映，并将不可控费用的发生情况报季度年度业绩考核会讨论，否则考核时不扣除其影响数。

第章附则第十条本办法由西北永康医药股份有限公司财务部拟定，经预算委员会批准后实施。

第十条本办法的修订权解释权在公司财务部。

附图公司预算编造流程图附图子公司过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每位员工向公司战略目标方向努力的效果。

第十条预算考核是对预算执行效果的个认可过程。

考核应遵循以下原则目标原则以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩激励原则预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合时效原则预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行例外原则对些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化市场的变化重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

分级考核原则预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第十条公司通过季度年度业绩考核会保证预算的实施。

第十条季度年度业绩考核会的目的是对前季度各单位的预算目标完成医药股份有限公司全面预算管理制度级管理的预算管理体制。

预算与风险控制全面预算是公司管理层进行事前事中事后的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。

通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。

全面预算体系中可以初步揭示企业下年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

预算与收入提升及成本节约通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

全面预算体系中包括有关企业收入成本费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下年度的实际经营水平进行日常与决策。

当公司的收入成原则，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度各项预算。

每年月之前，各部门和下属子公司将编制好的经营预算包括编制说明上报公司财务部。

第十条财务部负责审核各部门和下属子公司的预算并汇总平衡，对预算目标的制定进行沟通后，在十月中旬编制出公司的年度财务预算，包括预计利润表预计资产负债表及其他有关资料。

第十条十月中旬总经理组织预算质询会议审核各部门和下属公司的财务预算。

经批准的财务预算，于每年的月份正式下达到公司职能部门和下属公司。

各责任单位对下达的财务预算，要认真组织落实。

第十条预算质询会议细则会前准备财务部提前周下达公司总体财务目标期望值财务部提前周下达会议议程以及规则和材料要求各单位提前周准备好经营预算计划。

医药的副总经理和总经理提出预算修正建议。

协助预算委员会近期是主管财务的副总经理和总经理协调处理预算执行过程中出现的些问题。

第十条预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，般分为投资中心利润中心以及成本费用中心，公司为投资中心利润中心，各业务部门为成本费用中心，各职能部门为费用中心。

第十条预算管理涉及面广业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作职责明确充分沟通密切配合。

各级预算单位通过逐级授权，分解下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。

第章预算管理体制和预算体系第十条预算管理的全过程包括预算的编制审核上报审批分解下达执行控制分析评价和考核。

公司对预算实行统计划询以及对质询的回答应以事实和数据为基础质询对事，不针对人与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有最终决定权。

会后事项财务部分发预算质询会议对于各单位的预算修改的要求和时间表，计财部跟踪预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成致。

报总经理预算委员会批准。

第章预算的执行控制与差异分析第十条预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理数量管理的方法。

金额管理从预算的金额方面进行管理。

项目管理以预算的项目进行管理。

数量管理对些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第十条在预算管理过程中，对预算内的项目由部门经理总经理进行控制，预算合同部财务部进行监督预算外支出由主管财务的副总经理和总经理直确预算修改方向，跟踪预算的修改，重新汇总在预算执行过程中，监督控制各部门分公司的预算执行情况每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交预算委员会近期是主管财务的副总经理和总经理审议遇有特殊情况时，向预算委员会近期是主管财务的副总经理和总经理提出预算修正建议。

协助预算委员会近期是主管财务的副总经理和总经理协调处理预算执行过程中出现的些问题。

第十条预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，般分为投资中心利润中心以及成本费用中心，公司为投资中心利润中心，各业务部门为成本费用中心，各职能部门为费用中心。

第十条预算管理涉及面广业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作职责明确充分沟控制。

第十条公司采取自上而下上下结合的财务预算编制程序。

第十条在编制每年的预算之前，总部财务部与各部门下属子公司在十月底要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

第十条十月初总经理根据公司发展战略，确定下个预算年度的各项主要经营指标销售数量销售收入成本费用利润利润率等，将主要预算指标下达到各部门及下属子公司。

第十条十月初公司财务部制定详细的预算指导文件，在预算制定程序启动时下发到各部门及下属子公司。

第十条各部门和下属子公司在全面分析以前年度各项财务收支情况的基础上，以主要预算指标为指导，结合预算年度经营环境的变化和提高内部经营管理水平的要求，按照务实第十条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。

委员会主任由成都仕凯力国际贸易有限公司总经理兼任，常务委员由主管财务的副总经理兼任，其他委员由各副总经理部门经理财务经理兼任。

如果公司章程规定经预算委员会审定的预算最后应呈请董事会批准，则按公司章程的规定办理。

第十条预算委员会的职责为审定公司预算决算管理办法，编制方法及程序审议确定预算目标负责审核公司年度财务预决算报告及中长期财务规划与预算审定下达正式预算研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实在预算编制和执行过程中，对部门之间子公司之间可能发生或已经发生的重大分歧进行必要的协调定期检查和分析预算执行情况，听取财以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

全面预算体系中包括有关企业收入成本费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下年度的实际经营水平进行日常与决策。

当公司的收入成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。

而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

第条预算编制的依据国家的有关方针政策，国内外经济环境及消费市场发展趋势董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部变化因素。

第条预算编制的范围公司实行全面预算管理，管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。

短期预算是指预算期为每个会计年度月日至月日的预算，也称年度预算年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算长期预算是指公司未来年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据第条本办法适用于成都有限公司各部门及相关联公司。

第章组织机构第条全面预算管理的组织机构包括预算委员会中远期规划财务部及预算责任网络。

医药股份有限公司全面预算管理制度。

公司自用楼宇部分租赁成本费用预算由行政管理部编制。

长期债权投资预算由财务部根据各公司及其他关联企业资金需求计划和公司的融资能力编制。

资金使用费收入由财务部根据长期债权投资预算和资金使用费率编制。

短期投资预算由份有限公司全面预算管理制度。

财务部根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，改正错记漏记，确定差异产生的原因，最后由计划财务部形