新元集团制度汇总新元制度之内部管理制度（总则）

财务人员的工资福利待遇均体现在总公司。

财务制度统制总公司子公司实行统的财务会计制度。

实行统规范的财务会计操作规程。

现金帐户审批制子公司在银行开户须经总公司审批，所开帐户必须由总公司财务部统管理。

筹资活动统筹制子公司所需资金不得擅自向外筹集，而必须在总公司集团内部结果以简报形式告知公司所有员工并付诸实施见决策过程图。

决策过程资料由公司总裁办公室备案。

第条例会制度要建立定期举行工作例会的制度，如每两周举行次例会，例会的具体召开时间可以由公司上下商讨决定，但经确定，不能随意改变。

例会的内容包括经理班子工作的布置计划执行情况的小总结重大事项的通报简报的发放，部门间的沟通协调。

例会的时间长度可以灵活，但不宜过长。

经理班子对于每次例会都要精心准备，有例行内容，也有临时增补的内容，力求每次例会都能够了解些基层情况，都能够切实解决些问题。

第十条建议制度公司职员如果对公司的现行管理制度或当前的业务开展情况有什么建议或意见，要以建议书形式统报给总裁办公室。

只作。

对于审计报告中发现的内部审计问题，公司领导层将在公司理会或其它会议上予以通报并给出经理层的处理意见。

如果公司董事会职工持股会对处理意见无异意，则经理层按照处理意见执行。

除对审计问题当事人予以处罚，还应当追究其直接上级的连带责任。

新元集团制度汇总新元制度之内部管理制度总则。

第条决策制度要逐步做到决策方法和决策程序的科学化，同时坚持决策氛围的民主化。

首先，公司应当有决策问题的发现机制。

战略方面的决策问题，公司可以由战略发展部负责收集外界信息，向经理提出战略决策建议书。

般决策或其它决策问题的发现，可以由种报告或建议制度产生。

当人们发现些需要公司领导层定夺的问题，就可以报告的形式递意见，介绍外界知识。

以后可以逐渐增开反映员工工作经历业余文化生活等版块。

这是企业内部种重要的信息沟通渠道，是企业文化形成的工具和表现的载体。

工作简报的编辑和制作可由战略发展部专人企业改革专员负责。

第条计划制度由公司战略发展部牵头，公司各部门都要分年度季度月度编制工作计划。

计划制定先由公司自上而下，再自下而上进行个别调整。

经过几上几下，最终确定下来。

计划经确定，工作便按此执行，工作的预算也依据计划来分配。

战略发展部在其他部门配合下，完成计划执行的指导已经计划执行情况的统计汇总，通过计划与执行结果的不断对比分析找出管理问题所在，并形成报告呈送总裁办公室。

计划是战略的执行层面，也是有效控新元集团制度汇总新元制度之内部管理制度总则吸引力指标人均收入增长率人均收入增长率本期从业人员人均收入上期从业人员人均收入另外，对子公司分公司的业绩考核还可以参考些定性指标，如领导班子基本素质，产品市场占有能力，对企业战略目标的贡献程度，创新能力，员工素质，技术装备更新水平，长期发展能力预测等。

第十条子公司分公司经营决策权限及重大决策向总公司汇报请示制度子公司和分公司在以下问题上不具有独立决策权重大资本性支出权重大资产处置权开设孙公司权重大合同担保重大信用政策年度预算重大技术改造和基建。

遇到如上问题时，须及时向总公司汇报，待拟定的决策方案被总公司审议通过后方可将决策付诸实施。

新元集团制度汇总新元制度之内部管理制度位子公司分公司各部门的财务执行状况，定期形成内部审计报告，呈送总裁办及董事会。

对于经营期可能出现的突发性审计事件，公司将启动专项审计程序，由审计部会同有关责任领导开展专项审计工作。

对于审计报告中发现的内部审计问题，公司领导层将在公司理会或其它会议上予以通报并给出经理层的处理意见。

如果公司董事会职工持股会对处理意见无异意，则经理层按照处理意见执行。

除对审计问题当事人予以处罚，还应当追究其直接上级的连带责任。

第十条部门领导对其下属行为负有连带责任如果其下属违反公司规定造成公司损失，部门领导与下属同受到相应处罚。

当下属作出重大贡献，其直接主管领导可受到连带奖励。

第十条管理信息备案制度建立果。

对子公司分公司的业绩考核参考如下些定量指标盈利能力指标净资产收益率净资产收益率净利润平均所有者权益总资产报酬率成本费用利润率偿债能力指标贷款偿还率流动比率流动比率流动资产流动负债资产负债率和净资产负债率资产负债率负债总额资产总额净资产负债率负债总额所有者权益运营效率指标销售利润率销售利润率产品销售利润产品销售收入全员劳动生产率全员劳动生产率经营收入总额平均从业总人数资产周转率流动资产周转率销售收入流动资产平均余额总资产周转率销售收入平均资产总额应收帐款周转率应收帐款周转率销售收入平均应收帐款发展潜力指标技术创新投入率技术创新投入率技术创新投入总额净利润对员工么建议或意见，要以建议书形式统报给总裁办公室。

只涉及对本部门建议的，可以报给部门领导，但是部门领导事后要转交总裁办公室备案。

由总裁办公室汇总建议书呈给总裁，总裁在定时限内予以答复。

如有采纳建议的必要，由总裁启动决策程序。

不采纳的建议，要在例会上予以说明。

建议书可以是记名的，也可以是不记名的。

被采纳的建议如改进了公司的管理效率或提高了业绩水平，其提出者将受到公司的奖励。

第条计划制度由公司战略发展部牵头，公司各部门都要分年度季度月度编制工作计划。

计划制定先由公司自上而下，再自下而上进行个别调整。

经过几上几下，最终确定下来。

计划经确定，工作便按此执行，工作的预算也依据计划来分配。

战略发展现些需要公司领导层定夺的问题，就可以报告的形式递交给战略发展部，由战略发展部转交总裁办公室。

公司总裁如果认为有必要进行相应决策，就可以引入正规决策程序。

决策委员会是正规决策程序的执行机构。

决策委员会组成由总裁董事会共同协商组建，该委员会可以使常设的，也可以是针对待决策问题临时组建。

公司领导层必须将待决策问题的报告呈给决策委员会，由委员会或其指派委托的部门或外部智囊机构去寻找可选方案的各种资料，形成关于各种可选方案的评价材料，运用科学的决策技术和方法，得出结论。

这个结论还不是最终的方案，必须再经由基层的讨论和认可，如果在基层不能得到普遍的认可，则需要重新考虑各种可选方案，或对方案进行部在其他部门配合下，完成计划执行的指导已经计划执行情况的统计汇总，通过计划与执行结果的不断对比分析找出管理问题所在，并形成报告呈送总裁办公室。

计划是战略的执行层面，也是有效控制的前提，要不断培养管理各层级的工作计划习惯，但不应仅仅停留在年度利润指标这单层面上。

根据汇总的以往各期计划执行结果，战略发展部可以进行些滚动预测，为今后的计划制定提供依据，并且有利于公司调整近期战略目标。

对于计划的完成情况，可以由人力资源财务部门纳入对员工的考核，将奖金的定比例作为计划完成奖。

第条审计制度内部审计制度由公司审计部拟定，在得到总裁及董事会批准的前提下，由审计部执行审计。

调查各职能部门以及级业务单第十条总公司对子公司的财务管理公司实行集中管理的办法对子公司实行财务管控。

具体包括以下几方面财务主管委派制子公司的财务主管人员由总公司直接委派，子公司的财务人员列为总公司财务部的编制人员，子公司的财务机构作为总公司的财务派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行与总公司致的财务制度，接受总公司的考评。

财务人员的工资福利待遇均体现在总公司。

财务制度统制总公司子公司实行统的财务会计制度。

实行统规范的财务会计操作规程。

现金帐户审批制子公司在银行开户须经总公司审批，所开帐户必须由总公司财务部统管理。

筹资活动统筹制子公司所需资金不得擅自向外筹集，而必须在总公司集团内部投资收益指标，做出针对子公司分公司的考核结果。

对子公司分公司的业绩考核参考如下些定量指标盈利能力指标净资产收益率净资产收益率净利润平均所有者权益总资产报酬率成本费用利润率偿债能力指标贷款偿还率流动比率流动比率流动资产流动负债资产负债率和净资产负债率资产负债率负债总额资产总额净资产负债率负债总额所有者权益运营效率指标销售利润率销售利润率产品销售利润产品销售收入全员劳动生产率全员劳动生产率经营收入总额平均从业总人数资产周转率流动资产周转率销售收入流动资产平均余额总资产周转率销售收入平均资产总额应收帐款周转率应收帐款周转率销售收入平均应收帐款发展潜力指标技术创新投入率技大量现代企业管理的制度实例。

制度制定之前对新元公司内部情况进行了详细调研和分析及人员访谈，其适用性和针对性要较强。

制度的设计不仅着眼于公司现有管理问题的解本制度总则重点说明新元公司在内部管理上应该贯彻执行的系列标准原则和方法，涉及到管理的方方面面。

除了主要制度外，其中些具体化的内容和制度，需要公司领导层或相关部门逐渐细化。

如业务操作标准化手册及相应具体操作办法，需要公司在对自身业务人员特点研究基础上制定实施细则。

本制度总则中提及的数量化标准仅供参考如两周次例会，公司可以根据实际需要进行调整。

但是前提是遵循本制度总则提出的原理性指导。

关于人力资源管理和财务管理细则，本制度总则中涉及不公司管理活动日志，将管理信息备案，作为日后决策和编写公司发展史的第手资料。

这也有利于明确管理责任，发现管理问题。

上面提到的公文册，以及各种单据合同，都要进行备案管理。

备案工作可由总裁办公室信息专员或电脑室资料备案专员来负责。

第十条人事任免的集体审议制度员工的聘任和免职提案可以由总裁或基层领导提出，但是最后决定前必须经过集体审议程序。

由总裁被聘人被免职人部门主管领导人力资源部经理员工代表等组成审议委员会。

委员会认为确实可以聘用或免职，才能最终进入聘用或免职程序，审议结果向公司上下通报。

第十条内部定期发行工作简报制度至少个月发次公司内部简报。

通报公司近期经营情况