1、“.....通过精神激励或物质激励，充分发挥承包人监理工程师或其个人的积极性和创造性。监督职能通过合同以及国家法律法规等约束，项目管理部依据委托管理合同，对项目实施进行全面监督，确保本项目顺利实施。项目管理部专人负责安全和廉政监督，现场管理工程师对项目实施的现场活动进行监督，各部门依照职能分工对进度质量投资合同等方面进行全方位监督。的特点建设项目的实施是个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。随着科学技术和建设事业的不断发展，建设项目的规模越来越大，技术性系统性越来越强，复杂程度也越来越高。因此，业主般都不直接管理建设项目，而是由专门从事项目管理承包的组织来完成。这种组织具有与项目管理承包相应的机构功能程序方法和技术，具有相应的资质人才和经验，能够帮助业主在前期策划可行性研究项目定义计划融资方案......”。

2、“.....保证项目的成功实施。这种管理模式与其它项目管理模式相比，具有明显的优点实行以项目管理为核心的原则和强有力的手段，能有效地对质量费用和进度进行综合控制长期从事项目管理的永久性专门机构，拥有大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的科学的动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组指挥部筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。模式具备的优势可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担的工程公司，专业从事项工程建设和管理，其项目管理经验和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。有利于帮助业主节约项目投资。模式般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项目采购施工及后续阶段的投资，以费用节省的目的......”。

3、“.....工程建设期间，会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。有利于项目的系统化技术支持和售后服务。专业化的的确免除了业主的大量顾虑。在工程建设项目中引入项目管理承包模式时，尤其需要注意以下几个基本关键的因素高效率的团队需要组建由有丰富工程管理经验的人才和专业技术人员组成的高素质高效率的项目管理承包团队，并在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整完善充实各类人员。有效的界面管理采用的项目通常是大型综合项目，需要有效处理业主承包商设计方供货方等多方面的关系。通过界面管理程序确认相关各方面的界面关系信息资料传递方式各自的责任以及各界面的工目标的需要。项目总体机构框图在工程项目建设过程中，项目业主可把工作重心仅放在征地拆迁三通平的前期工作当中，发挥积极的干预和统指挥的协调的作用......”。

4、“.....在具体实践过程中，业主可充分体会到这种管理的优势，体现了专业机构专业人士来管理项目，使工程项目的开展和运作过程有序得当，符合项目的客观规律，避免给项目造成巨大的损失。而项目业主自己在项目具体实施过程当中只需派少工程建设处综合部承包人监理工程师设计代表内设机构项目管理部合同部工程部业主许的人员和委托管理承包单位取得联系，可以通过委托单位的管理工作报告工程简报和工程快报等不同途径，了解和掌握了工程动态信息。这样，业主就可以放开手去做自己心有余而力不足的事情。由专业机构专业人员来控制工程项目的实施，可以避免由于其不懂项目管理而造成合同纠纷和经济损失的现象，目前支付承包管理费是小帐，而专业化管理所带来的经济效益是大帐。业主与项目管理部的关系委托与被委托的合同关系业主与项目管理部之间首先为合同关系，委托合同已经明确了各自的责任和权利......”。

5、“.....项目管理部将对授权外的问题处理提出意见报送业主，业主将通过合理的书面指示对项目管理部的工作提出要求或批复，并依据委托管理合同和项目建设管理大纲对项目管理部实施监督和考核。支持与配合的合作关系两者依据委托管理合同的职责，并通过项目建设管理大纲来调整以取得相互支持和配合，圆满完成全部管理工作。项目管理部履行职能的主要方式工作的开展决策职能对项目实施过程中的重大问题处理通过联席会议制度生产调度会监理组织的生产例会和专题会议组织会审以及按照程序审查报批制度等方式进行决策。计划职能围绕项目的全过程总目标，将根据监理工程师批准或根据项目监理大纲可能需报项目管理部审查后批准的总体和阶段计划履行业主授予的职权，并通过动态计划协调控制全项目，保证建设管理协调有序地实现预期目标。组织职能根据完成的招投标工作，依据设计咨询监理发包等合同文件......”。

6、“.....协调职能项目管理部除了有必要时协调承包人之间或承包人与监理工程师之间的关系外，将根据工程进展情况根据合同采取协调和调整工程内容等协调手段确保实现目标。控制职能项目管理部将制作程序，并根据项目进展情况不断检查确认和更新。与政府的合作及时取得各级政府的批准和支持对项目的进展至关重要，必须采取积极有效的措施与各级政府保持融洽和谐的关系，并努力寻求项目审批更快捷的途径。项目管理承包商的主要工作项目管理承包商的主要工作内容是采用模式对项目建设进行全面管理，项目管理承包商的主要工作包括以下几方面作为业主的代表，全面协助业主进行项目的管理工作协助业主确保整个项目的成功建设确定项目选用的标准规范，负责编制基础工程设计编制整个工程招标书，组织评标，并向业主推荐中标人编制各项费用估处负责多项目采购服务及部分长期设备订货准备初步设计......”。

7、“.....对分包商及详细工程设计采购和施工进行管理。同时也包括对开车活动的管理。项目管理承包模式是项目管理公司受业主的委托，从项目的策划定义设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。项目管理公司具有很强的项目管理能力，它能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。对于大中型项目，业主般都不直接寻找承包商，而是通过招标，首先选择有经验有竞争力的工程公司或项目管理公司，作为项目管理承包商，即。再由项目管理承包商代表业主组织招标和评标，选择工程总承包商，或者分包商，并对其进行全过程的管理工作。项目管理公司般采用收取服务费奖罚目标管理收益分成的办法与业主签订管理总承包合同。项目管理的组织形式业主项目业主为有效进行工程实施管理，可委托单位成立工程项目管理部，作为负责管理本工程项目的代表机构，具体履行工程合同建设中的业主职责和权限......”。

8、“.....监理项目建设监理单位。现场设置工程建设监理部，根据项目管理部的授权和监理合同协议书具体履行工程施工监理的职责和权限。设计项目设计单位。由业主根据委托勘测设计合同对其约束，并要求现场派驻设计代表负责技术交底设计变更技术服务等有关事项。施工各承包人相互独立又相互协调。所谓独立系指各单位按照所获得的工程内容，单独成立个完整的现场机构独立工作所谓协调系指各单位目标致，根据合同谈判承诺可通过项目管理部对其之间的协调协作等方式来满足和确保实现工程总承包和项目管理的永久性专门机构，拥有大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的科学的动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组指挥部筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。但是这种模式也有其缺点业主无法参与建筑师工程师的选择......”。

9、“.....业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。方式即建造运营移交模式。这种模式是年代在国外兴起的种依靠国外私人资本进行基础设施建设的种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。方式参与各方主要参与方政府项目公司金融机构其他参与方咨询公司总承包商工程监理公司运营公司开发公司代理银行供应商图模式典型结构框架方式有其优越性，不仅可以减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。但也有其不足之处，比如项目发起人必须具备很强的经济实力大财团，资格预审及招投标程序复杂......”。