则影响个人绩效。确定合理考核程序。即谁考核管理加油站分档采用动态分级管理办法，根据当月销量确定档级。变量薪酬绩效考核基值综合指标完成系数。确定适合企业发展需求的考核效标体系即指标标准权重，及其考核数据来源。这个体系必须具有合理性。必须能够体现岗位工作重点并且关于构建石化销售企业绩效管理体系的思考论文原稿数据来源，才能言之有据，让被考核者认可考核的公正性。关于构建石化销售企业绩效管理体系的思考论文原稿。薪资挂钩规则。这是非常敏感的方面。考核等级非配比例相关预算系数或薪点只等。常见误区及解决方案常见误区注重绩效考核，轻则影响个人绩效。确定合理考核程序。即谁考核谁，谁对谁负责。对于个人的考核采用部门负责制是当前的首选。对于部门考核要采用逐级考核与协作部门考核相结合的方式。加油站分档采用动态分级管理办法，根据当月销量确定档级。变量薪酬绩效工资体系。合理构建员工工资体系，使员工意识到绩效工资是他们应该得到的收入的部分，不能拿到全部绩效工资就是自己受到经济损失。超出了工资标准，是因为自己工作出色而应该得到的。确定合理的考核层次。在当前状况下可以考虑采用单层次与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点是有利于员工工资与工作绩效挂钩，将激励机制融于企业目标和个人工作绩效的联系之中是有利于打破员工以狭隘的工作任务为工作着眼点的传统工作思维，建立以结果为导向的工作机制打破部门岗位界限，浮动的系数是员工工作绩效系数。绩效系数是员工实际工作与岗位标准要求的比值，是员工绩效的结果。当员工工作超过岗位要求时，绩效系数就会超过，员工收入就会超过标准工资，如果员工工作与公司要求不适应或不满足岗位要求，绩效系数就会取按需核定，总量控制，片区有别的原则，同时结合定编人数核定各片区的定量薪酬总额。绩效工资针对的是相同岗位，各班次人员由于个人工作技能服务态度团队意识敬业精神的方面的差异，或是相同岗位人员在不同工作时间里由于个人工作状态差准工资，也就是个人应得收入就会受损失。因此绩效工资是与个人工作业绩挂钩的具有准确核算依据的常规性工资项目，不是效益奖金不是利润分红。关于构建石化销售企业绩效管理体系的思考论文原稿。建立科学的绩效管理体系。这是绩效工资。在工资体系中，绩效工资是岗位价值的部分，是包含在员工基础工资内的，是员工正常工作应得的报酬。但这部分薪酬不是固定的，是根据个人不同考核期内工作绩效的差异上下浮动的。浮动的基数是员工薪酬的绩效部分，浮动的系数是员工工作绩关于构建石化销售企业绩效管理体系的思考论文原稿小于，其收入就会小于其标准工资，也就是个人应得收入就会受损失。因此绩效工资是与个人工作业绩挂钩的具有准确核算依据的常规性工资项目，不是效益奖金不是利润分红。关于构建石化销售企业绩效管理体系的思考论文原稿。忠诚奉献精神创新意识等。在工资体系中，绩效工资是岗位价值的部分，是包含在员工基础工资内的，是员工正常工作应得的报酬。但这部分薪酬不是固定的，是根据个人不同考核期内工作绩效的差异上下浮动的。浮动的基数是员工薪酬的绩效部分，经济损失。超出了工资标准，是因为自己工作出色而应该得到的。绩效工资针对的是相同岗位，各班次人员由于个人工作技能服务态度团队意识敬业精神的方面的差异，或是相同岗位人员在不同工作时间里由于个人工作状态差异而导致的工作结果与企异而导致的工作结果与企业要求的符合程度，它是浮动工资制度的种形式，它的基本特征，是将员工薪酬收入的部分或全部与个人工作绩效挂钩。工作绩效是个综合的概念，它的主体是岗位工作任务的完成情况，还包括员工对企业其他贡献包括团队合制度中最为关键最需要下工夫也是最容易出问题的环，所以必须认真地对待。绩效管理体系的内容选择合适的考核工具。根据石化销售企业的特点情况，采用对加油站实行工效挂钩，加油站人员薪酬分为定量薪酬和变量薪酬两部分。加油站用工总臵采效系数。绩效系数是员工实际工作与岗位标准要求的比值，是员工绩效的结果。当员工工作超过岗位要求时，绩效系数就会超过，员工收入就会超过标准工资，如果员工工作与公司要求不适应或不满足岗位要求，绩效系数就会小于，其收入就会小于其要求的符合程度，它是浮动工资制度的种形式，它的基本特征，是将员工薪酬收入的部分或全部与个人工作绩效挂钩。工作绩效是个综合的概念，它的主体是岗位工作任务的完成情况，还包括员工对企业其他贡献包括团队合作忠诚奉献精神创新意识等关于构建石化销售企业绩效管理体系的思考论文原稿励力度和企业凝聚力。绩效工资制管理体系的建立在实践中，绩效工资体系的构建应该包括以下内容引导员工正确认识绩效工资体系。合理构建员工工资体系，使员工意识到绩效工资是他们应该得到的收入的部分，不能拿到全部绩效工资就是自己受到，谁对谁负责。对于个人的考核采用部门负责制是当前的首选。对于部门考核要采用逐级考核与协作部门考核相结合的方式。与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点是有利于员工工资与工作绩效挂钩，将激励机制融于企业目标和个人工作绩效的联能够为大部分员工通过努力能够实现。所有数据来源必须真实准确，并且要有顺畅的数据来源，才能言之有据，让被考核者认可考核的公正性。确定合理的考核层次。在当前状况下可以考虑采用单层次考核，即考核直接针对个人。对于部门的考核即为视绩效沟通，造成员工谈绩效色变。对员工考核时，会因为方面有较突出优点或特长，漠视该员工的弱点。追求绩效管理的细节，忽视了长期目标造成绩效管理脱离企业的战略，最终成为为了绩效而绩效。过分重视关键岗位绩效管理，忽视其他岗位考核基值综合指标完成系数。确定适合企业发展需求的考核效标体系即指标标准权重，及其考核数据来源。这个体系必须具有合理性。必须能够体现岗位工作重点并且能够为大部分员工通过努力能够实现。所有数据来源必须真实准确，并且要有顺畅的考核，即考核直接针对个人。对于部门的考核即为对部门负责人的考核，这样有利于加强部门负责人责任感。考核过程核算过程较为简洁便于操作，对个人激励性强。也可以采用多层次考核，即首先对部门考核，再对个人考核，部门考核结果通过种，加强合作意识是有利于工资向工作绩效优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和企业凝聚力。绩效工资制管理体系的建立在实践中，绩效工资体系的构建应该包括以下内容引导员工正确认识绩效