1、“.....庞大的业务量产生了海量的数据。在设臵考核指标时又分为财务考核指标和非财务考核指标，财务考核指标主要是从服务门诊人数住院病人出院人次门诊次均费用出院病人费用等方面，要求按照卫健委十项考核指标实施非财务考核指标主要是从病人满意度新技术开展和运用科研水平提升学科建设水平提升等方面，形成科学的实时的严谨的动态的预算考核体系，以保证医院预算年度目标的实现。医院将预算执行和绩效评价结果作为年度考核的重要指标，将考核结果分为优良合格和不合格个层次，针对优秀和良好层次的业务和职能科室，除了奖金会按定比例增加外，还会在学科建设设备采购人员进修职称评聘等方向给予定的倾斜，并且在下年度预算时，会给予政策支持，优先保证资金针对合格和不合格层次的业务和职能科室，在干部聘任职务评聘评优评先等方面，该科室的全体成员都会受到影响，同时在下年度预算时，申报新的项目也不予以优先考虑......”。

2、“.....目前该院已经形成良好的全面预算管理文化，业务科室和职能科室参与预算工作的积极性得到很大的提升，也比较重视预算分析结果的运用，为医院提升管理起到了十分重要的作用。提高全员参与全面预算管理意识医院多次召开预算管理专题培训会，对院领导班子中层和普通职工均有不同的培训内容和要求。针对领导班子，主要是在宏观方面提升管理层的意识，使管理层意识到预算管理工作在医院管理中的核心地位针对医院职能部门管理人员，主要是进行预算专业知识的培训，使职能部门参与预算编制时真正明白预算内容是什么，特别是归口管理费用预算的编制，归口管理部门改变过去只是简单统计数据，并不重视分析业务科室预算申报的合理性和科学性针对业务部门，主要是让他们知道与自身专业相关的预算项目主要是什么，预算的编制定要与医院整体发展规划和科室发展规划规模相匹配，不能多编制预算或者不做预算。通过各类培训......”。

3、“.....并形成无预算不支出超预算不支出调预算很严肃的全面预算管理文化，医院职能科室和业务科室主任都主动参与预算编制调整执行和分析，而且对预算编制执行率和执行结果分析十分重视，真正使全面预算管理对医院业务发展起到引领和指挥棒的作用直以来，公立医院不重视预算分析和绩效评价，导致业务科室和职能科室对预算执行结果不重视，最终导致预算进度跟踪变成了财务部门的项工作。为了改变这现象，医院结合自身业务特点，对医院预算执行结果综合采用了比较分析法趋势分析法等方法进行分析，并为业务和职能科室服务上门，特别是针对业务科室详细分析预算执行结果不理想的原因，并从财务的角度和视野为临床科室提供各种支持和运营的合理建议，为科室的未来发展学科建设业务发展指明方向，真正地实现业财融合财务服务于业务。针对过去只重视预算编制和执行，不重视预算执行结果......”。

4、“.....直接与科室主任护士长和全体成员月度考核年度考核绩效挂钩。医改背景下公立医院全面预算管理探讨论文原稿。强化全面预算管理信息化建设目前国内很多医院的全面预算管理工作仍然采用表格的方式，信息化程度落后，这严重制约了全面预算工作的开展。在医改背景下，医院积极探索如何推进全面预算信息化建设，解决全面预算系统与系统系统系统系统等医疗系统和财务管理系统物资管理系统成本管理核算国有资产管理薪酬管理等系统的无缝衔接问题。通过医院预算管理信息化建设，医院所有的运营系统只要涉及资金使用，在项目申请时必须选择项目是预算内还是预算外项目，如果是预算外项目，则必须通过预算调整后才可以继续申请，否则在流程设计方面无法继续进行，这就改变了过去财务管控落后于业务，无预算项目也可以发生，最后业务部门和财务部门相互扯皮的现象如果是预算内项目......”。

5、“.....目前还剩余多少资金可供使用，如果项目在做预算时分了子项目，也可以显示各子项目剩余资金情况，业务科室或者职能科室在做资金使用计划时可以清楚地知道可使用预算额度，分管领导在审批时也可以不再去关注财务预算问题，因为系统完全可以提示是否还有预算额度，这既提高了工作效率，又使预算资金得到了实时控制。在报销时，如果业务部门实际支出金额超过预算额度，系统会自动提示超出预算，业务部门只能按预算额度内的金额填报报销金额，这就实现了报销环节的实时控制。有些项目，例如差旅费，报销人只需要填写个人工号出差日期出差目的地交通工具规格是否食宿自理，然后只需要输入交通费用金额和住宿费用金额，系统会自行判断住宿标准是否超标交通工具级别是否符合规定，伙食补助和市内交通补助全部是自动产生，不需要报销人自行输入，在提高效率的同时减少了很多因为标准理解不致带来的业务部门与财务部门的矛盾......”。

6、“.....可以非常清晰地看到预算执行情况及预算结余情况，职能部门和业务部门可以看到可供使用的预算金额，大大减少或消除了人为操纵因素，同时也为各职能科室和业务科室在资金使用方面提供了清晰的指引，在提高预算执行力的同时也提高了财务工作效率，保证预算的刚性严肃性和权威性。结束语新医改背景下公立医院必然会面临更多的竞争，除了医疗技术人才和设备竞争，现代化管理水平的提升也是公立医院适应市场竞争的重要方面，而全面预算管理则是医院现代化管理的核心组成部分。公立医院应建立健全全面预算管理体系，提升预算管理理念，完善预算编制执行调整评价机制，发挥预算管理在医院管理中指挥棒的作用，实现医院对资金运营的全程管控，利用有限的医疗资源更大程度去满足人民群众对优质医疗健康服务日益增长的需求。主要参考文献徐鈴茜基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略中国卫生经济......”。

7、“.....苏丽娟，白娴政府会计制度对医院预算管理的影响及对策商业会计，直以来，公立医院不重视预算分析和绩效评价，导致业务科室和职能科室对预算执行结果不重视，最终导致预算进度跟踪变成了财务部门的项工作。为了改变这现象，医院结合自身业务特点，对医院预算执行结果综合采用了比较分析法趋势分析法等方法进行分析，并为业务和职能科室服务上门，特别是针对业务科室详细分析预算执行结果不理想的原因，并从财务的角度和视野为临床科室提供各种支持和运营的合理建议，为科室的未来发展学科建设业务发展指明方向，真正地实现业财融合财务服务于业务。针对过去只重视预算编制和执行，不重视预算执行结果，医院将业务科室和职能科室预算执行进度和预算绩效评价纳入科室考核评价指标中，直接与科室主任护士长和全体成员月度考核年度考核绩效挂钩......”。

8、“.....财务考核指标主要是从服务门诊人数住院病人出院人次门诊次均费用出院病人费用等方面，要求按照卫健委十项考核指标实施非财务考核指标主要是从病人满意度新技术开展和运用科研水平提升学科建设水平提升等方面，形成科学的实时的严谨的动态的预算考核体系，以保证医院预算年度目标的实现。医院将预算执行和绩效评价结果作为年度考核的重要指标，将考核结果分为优良合格和不合格个层次，针对优秀和良好层次的业务和职能科室，除了奖金会按定比例增加外，还会在学科建设设备采购人员进修职称评聘等方向给予定的倾斜，并且在下年度预算时，会给予政策支持，优先保证资金针对合格和不合格层次的业务和职能科室，在干部聘任职务评聘评优评先等方面，该科室的全体成员都会受到影响，同时在下年度预算时，申报新的项目也不予以优先考虑。通过预算执行和预算绩效评价体系，目前该院已经形成良好的全面预算管理文化......”。

9、“.....也比较重视预算分析结果的运用，为医院提升管理起到了十分重要的作用。提高全员参与全面预算管理意识医院多次召开预算管理专题培训会，对院领导班子中层和普通职工均有不同的培训内容和要求。针对领导班子，主要是在宏观方面提升管理层的意识，使管理层意识到预算管理工作在医院管理中的核心地位针对医院职能部门管理人员，主要是进行预算专业知识的培训，使职能部门参与预算编制时真正明白预算内容是什么，特别是归口管理费用预算的编制，归口管理部门改变过去只是简单统计数据，并不重视分析业务科室预算申报的合理性和科学性针对业务部门，主要是让他们知道与自身专业相关的预算项目主要是什么，预算的编制定要与医院整体发展规划和科室发展规划规模相匹配，不能多编制预算或者不做预算。通过各类培训，使医院预算管理人人参与人人重视人人知晓......”。