响着非正式流程，呼吁将管理者确定为绩效管理过程中的关键参与者。随着对财务绩效管理系统的期望越来越高，财务绩效管理系统将不仅是种评价机制，更是种激励机制。管理者也将不仅是个评价者，更是个影响和激励员工根据考核结果提高绩效的合作伙伴，管理者也期望能够与员工保持高质量的关系培养信任管理情绪保持员工对绩效管理过程的满意度，并激励员工提升绩效。领导过程的最新研究进展领导是个社会的以目标为导向的影响过程，涉及不同层次的多个要素之间的相互作用，随着时间和空间的推移而展开。在绩效管理的背景下，管理者能够以满足基本任务和程序需求为目标来处理管理过程，或者以影响员工的最终结果为目标来处理管理过程。因此，财务绩效管理可以定义为管理者执行的管理任务，也可以定义为领导的基本过程。在财务绩效管理过程中，管理者通过对他人施加影响来实现绩效改进的目标，管理者可以通过对员工的绩效给予反馈来发展员工个体，也可以通过提高反馈的感知有用性来开发员工。总的来说，现有的领导过程模型在很大程度上检验了管理者行为对员工绩效的影响。然而，很少有研究考察领导者的行为如何影响员工技能发展以及工作环境，而工作环境也是为员工提供机会的种途径。个理论模型探析论文原稿。财务绩效管理过程中领导的多路径影响和中介性质管理者可以通过提供积极或消极的绩效反馈直接影响员工，即在给予积极反馈时，通过减少员工角色的模糊性提高员工的自我效能感，从而激励员工努力提高绩效在给予负面反馈时，将关注点集中在当前绩效和期望绩效之间的差异引发员工的负面情绪，促使其减少差异。然而，管理者的任何预期行为，包括提供反馈的行为，并不定要通过种途径来影响行为目标。在提供反馈信息的情况下，至少可以通过情感和认知两种途径唤起员工特定的情感和思想，从而导致进步的自我调节过程。而且无论是否有意为之，管理者的行为很可能会影响多条路径。因此，本文认为企业财务绩效管理过程中，管理者可以利用多种途径影响员工的自我调节过程，从而对员工个体层面的财务绩效产生影响，而且管理者的行为很可能对员工同时产生多重影响。在激励员工改进财务绩效的情況下，除了直接影响员工，管理者可以通过建立团队士气和团队凝聚力来开发团队资源，这将对团队和个人绩效均产生积极影响管理者还可以培养种组织文化或氛围，使工作环境更能激励员工。管理者也可以影响组织中的反馈环境，个积极的反馈环境对于提升财务绩效管理系统有效性具有很大的潜力。值得注意的点是，管理者还可以通过对个人和团队的影响间接地影响组织环境和组织绩效。如果只有管理者为绩效负责，而员工不作为，很难想象组织层面会存在良好的绩效氛围。也就是说，管理者可以通过培养员工的个人态度信念或团队价值观来营造种绩效氛围。综上所述，本文认为在企业财务绩效管理过程中，管理者不仅可以直接对员工施加影响，而且可以通过团队组织环境等间接对员工产生影响，是执行财务绩效管理的有力保障。与此同时，管理者也可以通过培养员工和团队来营造财务绩效管理氛围，从而优化管理环境以实现财务绩效目标。组织层面。绩效管理过程中的领导目标还包括组织层面，管理者可以通过以下几种方式影响组织环境。首先，管理者可以培养个良好的反馈环境，向员工证明在工作场所中反馈是经常的随时可用的。其次，管理者可以将反馈时间表作为项组织政策来执行，要求经理和员工每两个月或每季度开会讨论次绩效。最后，管理者为了鼓励更频繁的反馈讨论，可以推动绩效管理政策，要求管理者和员工更经常地会面，讨论绩效和期望。因此，本文认为除员工个人和团队之外，财务绩效管理过程中的领导目标也包括组织层面的财务绩效管理环境，如反馈环境绩效管理战略及目标绩效管理政策及程序等。企业财务绩效管理的最终成果体现为组织层面的财务绩效与此同时，整个组织的财务绩效管理环境从根本上影响着财务绩效管理的实施情况以及财务绩效目标的完成程度。财务绩效管理过程中领导的成果绩效管理过程中，领导的主要成果是目标绩效，可以体现在不同分析层次。具体来说，对公司整体的财务绩效负有主要责任，团队层面的财务绩效往往归因于团队领导，管理者对员工个人层面的财务绩效负有责任。然而，管理者只能通过激励组织中的个人和团队进行有效的自我调节，展示有效的行为，最终实现绩效。值得关注的是，领导者可以通过许多不同的方式从追随者那里获得相同的期望行为或结果，特别是在绩效管理中，管理者可以采用多种策略来影响员工团队和组织的中间过程，管理者也可以通过各种方式来推动他们的绩效。综上所述，本文认为财务绩效是企业财务绩效管理中领导过程的主要成果，表现为个人层面绩效团队层面绩效和组织层面绩效，最终形成企业整体对外呈现出的财务绩效。在此过程中，领导对员工团队和组织的影响不是直接实现的，而是通过日常管理过程中与追随者的互动来完成的。个理论模型探析论文原稿。意义与结论主要贡献从理论角度来看，首先，本文从优化企业财务绩效管理出发，借鉴了领导力文献并将它们与当前的绩效管理模型集成，将管理者与员工之间的集体互动关系放在首位。其次，本文的框架将领导过程定位为个中心机制，从而协调了当前财务绩效管理研究视角过于宽泛或过于狭隘的问题。最后，通过将注意力集中在管理者身上，同时考虑到管理者与个人团队及组织之间的互动关系，本文弥补了当前财务绩效管理缺乏对管理者的重視问题，为提升财务绩效管理质量提供理论基础。组织层面。绩效管理过程中的领导目标还包括组织层面，管理者可以通过以下几种方式影响组织环境。首先，管理者可以培养个良好的反馈环境，向员工证明在工作场所中反馈是经常的随时可用的。其次，管理者可以将反馈时间表作为项组织政策来执行，要求经理和员工每两个月或每季度开会讨论次绩效。最后，管理者为了鼓励更频繁的反馈讨论，可以推动绩效管理政策，要求管理者和员工更经常地会面，讨论绩效和期望。因此，本文认为除员工个人和团队之外，财务绩效管理过程中的领导目标也包括组织层面的财务绩效管理环境，如反馈环境绩效管理战略及目标绩效管理政策及程序等。企业财务绩效管理的最终成果体现为组织层面的财务绩效与此同时，整个组织的财务绩效管理环境从根本上影响着财务绩效管理的实施情况以及财务绩效目标的完成程度。财务绩效管理过程中领导的成果绩效管理过程中，领导的主要成果是目标绩效，可以体现在不同分析层次。具体来说，对公司整体的财务绩效负有主要责任，团队层面的财务绩效往往归因于团队领导，管理者对员工个人层面的财务绩效负有责任。然而，管理者只能通过激励组织中的个人和团队进行有效的自我调节，展示有效的行为，最终实现绩效。值得关注的是，领导者可以通过许多不同的方式从追随者那里获得相同的期望行为或结果，特别是在绩效管理中，管理者可以采用多种策略来影响员工团队和组织的中间过程，管理者也可以通过各种方式来推动他们的绩效。综上所述，本文认为财务绩效是企业财务绩效管理中领导过程的主要成果，表现为个人层面绩效团队层面绩效和组织层面绩效，最终形成企业整体对外呈现出的财务绩效。在此过程中，领导对员工团队和组织的影响不是直接实现的，而是通过日常管理过程中与追随者的互动来完成的。财务绩效管理过程中领导的多路径影响和中介性质管理者可以通过提供积极或消极的绩效反馈直接影响员工，即在给予积极反馈时，通过减少员工角色的模糊性提高员工的自我效能感，从而激励员工努力提高绩效在给予负面反馈时，将关注点集中在当前绩效和期望绩效之间的差异引发员工的负面情绪，促使其减少差异。然而，管理者的任何预期行为，包括提供反馈的行为，并不定要通过种途径来影响行为目标。在提供反馈信息的情况下，至少可以通过情感和认知两种途径唤起员工特定的情感和思想，从而导致进步的自我调节过程。而且无论是否有意为之，管理者的行为很可能会影响多条路径。因此，本文认为企业财务绩效管理过程中，管理者可以利用多种途径影响员工的自我调节过程，从而对员工个体层面的财务绩效产生影响，而且管理者的行为很可能对员工同时产生多重影响。在激励员工改进财务绩效的情況下，除了直接影响员工，管理者可以通过建立团队士气和团队凝聚力来开发团队资源，这将对团队和个人绩效均产生积极影响管理者还可以培养种组织文化或氛围，使工作环境更能激励员工。管理者也可以影响组织中的反馈环境，个积极的反馈环境对于提升财务绩效管理系统有效性具有很大的潜力。值得注意的点是，管理者还可以通过对个人和团队的影响间接地影响组织环境和组织绩效。如果只有管理者为绩效负责，而员工不作为，很难想象组织层面会存在良好的绩效氛围。也就是说，管理者可以通过培养员工的个人态度信念或团队价值观来营造种绩效氛围。综上所述，本文认为在企业财务绩效管理过程中，管理者不仅可以直接对员工施加影响，而且可以通过团队组织环境等间接对员工产生影响，是执行财务绩效管理的有力保障。与此同时，管理者也可以通过培养员工和团队来营造财务绩效管理氛围，从而优化管理环境以实现财务绩效目标。文献综述财务绩效管理的最新研究进展近年来，研究人员和实践者关于改进绩效管理实践的讨论普遍表明，管理者和员工之间的良好关系是保证绩效管理成功的关键，直接主管执行组织范围内的政策和程序的方式将决定绩效管理的有效性。梁高越强调，绩效管理与财务战略有着密切的联系，加强企业财务绩效管理提升财务绩效管理质量是目前我国企业十分必要且紧迫的。等认为管理者是绩效管理的核心执行者，扮演着正式流程的翻译角色，同时影响着非正式流程，呼吁将管理者确定为绩效管理过程中的关键参与者。随着对财务绩效管理系统的期望越来越高，财务绩效管理