医院管理中，构建个有效的绩效管理体系，对于医院人力资源开发有着重要意义。目前各个公立医院对于组织内部的人力资源开发与管理进行探索与完善，在绩效管理方面也有诸多创新，但是也仍然存在许多的问题。公立医院在绩效管理与改革的过程中，将绩效管理简单的视为绩效评估，缺乏完整的体系与应用，绩效考核的指标过于单，与医院整体的人力资源管理与开发的关联性不够。将绩效管理简单的等同为绩效考核绩效管理是循环的组织管理过程，而绩效考核只属于这个管理过程重要的环，但是者的内涵还需要做更严格的区分。公立医院在目前的绩效管理工作中，更多地侧重于对医务人员绩效的考核与评定，而忽视了绩效管理的整体工作的有效衔接。考核评价固然重要，能够有效的反映医院工作人员的工作情况，但是不能简单地认为考核工作完成了，绩效管理就结束了。应当与组织的目标相统，要通过计划的制定明确绩效目标和考核标准，同时保持与组织成员之间的联系沟通，考核评价的结果应及时反馈并进行进行评估面谈，再通过薪酬以及相关的激励机制来强化绩效管理的结果。但是目前公立医院在对于绩效管理中计划的制定，实施过程的宣传沟通，以及对考评结果的反馈与应用过程的远不及绩效考核评价。浅谈长庚模式与梅奥模式对公立医院绩效管理改革的启示论文原稿。长庚医院年与台北成立，经过年的发展，长庚医院发展成拥有所医院，两所学校的医疗体系，而近期又转战大陆医疗界，取得了不菲的成绩。但是在长庚医院发展初期，医疗费用十分昂贵，而且红包文化盛行，为了改变当时的经营情况，医院进行了管理上的改革，在不断地尝试之下建立了目前的关键绩效考核体系，主要包括个维度医疗数量医疗质量风险程度患者满意度医生年资医生级别团队服务质量对团队的贡献度以及团队精神个，而其中每个关键绩效指标所占的比重都有不同。在长庚医院的绩效考核当中，注重医师的个人能力，同时看重团队绩效，对于各个科室的交叉绩效也做出了划分，这种十分明确的多劳多得的分配方式，极大地激励了员工的工作热情，培养员工作为医院主人翁的意识，突出其在绩效管理的主体地位，吸引医院员工积极主动的参与。这两所医院虽然在绩效管理的设计上都存在着很大的不同，但是，两所医院秉承的组织文化的建设却十分的致，把病人至上作为其服务体系的核心内容，并且始终作为绩效考核的依据。这两所医院各有特色的绩效管理方式，对我国的公立医院而言，在绩效管理改革与创新的工作具有定的借鉴意义。但同时两所医院和当下的公立医院的现实情况并不定相同，因此需要根据现实情况，有针对性的借鉴。绩效考核与人力资源管理的相关环节的关联性较弱绩效管理是人力资源管理中的个重要过程，与其他部分密切相关，相互影响。绩效管理的过程本身是员工自我考察与组织评估员工的个过程，而绩效考评的结果，是员工晋升奖惩以及管理制度与政策调整的重要依据，孤立的绩效管理会散失其在组织中的重要作用，因此要扩大绩效管理与组织人力资源的联系，充分发挥其作用。而实际情况中，在公立医院的绩效管理往往只与薪酬挂钩，将其单的作为医务人员阶段性考评的依据，与人力资源的规划，人才招聘与甄选，工作分析以及人员的培训开发等方面的关联性较弱。而这种情况之下，耗费了人力物力财力取实施的绩效管理，却难以在公立医院的人力资源开发与管理之中发挥最大的效用。两种模式对公立医院绩效管理体系的构建与完善的借鉴意义通过分析总结梅奥模式与长庚模式在绩效管理上的特点，不难发现个完善的绩效管理体系能够对医院的人力资源管理甚至组织的规划发展起到重要的作用。立足当下公立医院绩效管理上存在的问题，借鉴两所医院的成功经验，要从以下几个方面对公立医院绩效管理进行完善绩效管理要体现医院的组织文化建设组织文化是个组织的灵魂，医院作为个提供公共服务的组织，不同于普通的营利性组织，建立正确组织文化，引导医务人员的树立正确价值观都是十分重要的，因此，在绩效考核中要强化对医务人员思想观念的考核，强化组织文化的建设。无论是梅奥模式还是长庚模式他们都始终坚持医院的组织文化是治病救人，服务大众，服务社会。而在他们的绩效管理运行中也体现出对医院重视对组织文化的建设。梅奥诊所巧妙运用同伴压力来解决了员工动力不足的问题。而在梅奥的績效管理中也体现了对组织文化的重视。而长庚医院在绩效考核上也将医生的医德医风作为重要的考评指标。而强化医生对于自身职业的认同，能够最大程度的调动医生的工作积极性，将与组织文化相关的因素纳入绩效指标，可以强化医生负责任的精神，体现医院公益性的特点。浅谈长庚模式与梅奥模式对公立医院绩效管理改革的启示论文原稿。长庚医院年与台北成立，经过年的发展，长庚医院发展成拥有所医院，两所学校的医疗体系，而近期又转战大陆医疗界，取得了不菲的成绩。但是在长庚医院发展初期，医疗费用十分昂贵，而且红包文化盛行，为了改变当时的经营情况，医院进行了管理上的改革，在不断地尝试之下建立了目前的关键绩效考核体系，主要包括个维度医疗数量医疗质量风险程度患者满意度医生年资医生级别团队服务质量对团队的贡献度以及团队精神个，而其中每个关键绩效指标所占的比重都有不同。在长庚医院的绩效考核当中，注重医师的个人能力，同时看重团队绩效，对于各个科室的交叉绩效也做出了划分，这种十分明确的多劳多得的分配方式，极大地激励了员工的工作热情，培养员工作为医院主人翁的意识，突出其在绩效管理的主体地位，吸引医院员工积极主动的参与。这两所医院虽然在绩效管理的设计上都存在着很大的不同，但是，两所医院秉承的组织文化的建设却十分的致，把病人至上作为其服务体系的核心内容，并且始终作为绩效考核的依据。这两所医院各有特色的绩效管理方式，对我国的公立医院而言，在绩效管理改革与创新的工作具有定的借鉴意义。但同时两所医院和当下的公立医院的现实情况并不定相同，因此需要根据现实情况，有针对性的借鉴。公立医院在绩效管理上存在的问题在医院管理中，构建个有效的绩效管理体系，对于医院人力资源开发有着重要意义。目前各个公立医院对于组织内部的人力资源开发与管理进行探索与完善，在绩效管理方面也有诸多创新，但是也仍然存在许多的问题。公立医院在绩效管理与改革的过程中，将绩效管理简单的视为绩效评估，缺乏完整的体系与应用，绩效考核的指标过于单，与医院整体的人力资源管理与开发的关联性不够。将绩效管理简单的等同为绩效考核绩效管理是循环的组织管理过程，而绩效考核只属于这个管理过程重要的环，但是者的内涵还需要做更严格的区分。公立医院在目前的绩效管理工作中，更多地侧重于对医务人员绩效的考核与评定，而忽视了绩效管理的整体工作的有效衔接。考核评价固然重要，能够有效的反映医院工作人员的工作情况，但是不能简单地认为考核工作完成了，绩效管理就结束了。应当与组织的目标相统，要通过计划的制定明确绩效目标和考核标准，同时保持与组织成员之间的联系沟通，考核评价的结果应及时反馈并进行进行评估面谈，再通过薪酬以及相关的激励机制来强化绩效管理的结果。但是目前公立医院在对于绩效管理中计划的制定，实施过程的宣传沟通，以及对考评结果的反馈与应用过程的远不及绩效考核评价。浅谈长庚模式与梅奥模式对公立医院绩效管理改革的启示论文原稿。结语在新医改之下，要改变过去公立医院人力资源开发不足，效率不高等情况，必须通过有效的绩效管理改革来推进，有效的绩效管理，优化收入分配的公平性，推动组织战略的落实。而梅奥模式与长庚模式的绩效管理方式，有着很多值得借鉴的地方，无论是在绩效管理的原则，方法还是内容上都有其成功的面。但同时也要注意各个医院之间的实际情况，在绩效管理当中应该构建并完善适合自身的绩效管理体系绩效管理要体现系统管理的原则绩效管理的成功与否关系着公立医院的整个人力资源管理系统的顺利运转。绩效考核的合理运用正是梅奥诊所和长庚医院人力资源管理工作获得成功的原因之。虽然梅奥诊所的薪酬制度与绩效管理不挂钩，但是梅奥诊所会每周，每月，每个季度进行人力资源的考核评估，通过及时的与医院员工反馈评估结果，并且将绩效考核的结果运用到日常管理，与医院的整体规划。而长庚医院的模式却有不同，薪酬的高低与绩效的好坏息息相关，医师费以及奖金的确定都与员工的绩效有关。而在公立医院开展绩效管理能够通过数据反馈出员工的工作状态组织的战略发展，为及时调整提高参考。所以，公立医院要树立系统的绩效管理理念，将绩效管理工作纳入医院整个管理系统中运行。绩效管理要以人为本绩效考核针对的是组织中的每个成员，绩效考核的目的不仅仅是为了促进组织的发展，同样是为促进人的发展。而医院管理最能够体现人的因素对组织的影响，而在公立医院中人的因素不仅仅包括了医生，还应当将病人的感受纳入绩效管理过程中，这样有利于提高服务的质量。无论在梅奥诊所还是在长庚医院，都是以医生和病人为中心，方面绩效考核时刻关注医生的状态，并且及时进行调整，反馈与奖惩，另方面绩效考核也将病人的感受纳入其中，体现了医院服务的特质。而这点，也是目前公立医院应当改善的地方，要尊重医生尊重病人，在绩效管理中要及时的进行沟通，倾听来自各个主体的声音，以充分发挥人的能动作用。绩效是组织期望的结果，于绩效的不同看法也就造就了绩效管理的不同方式，而绩效管理实际是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并且在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。对于公立医院的绩效管理，学术界也展开了充分的研究。聂晓敏以北京市安贞医院的现有的绩效管理为例，提出在公立医院绩效改革过程中，应当从优化收入分配向重视专业平台和岗位发展