1、“.....首先，应谨慎选择并购目标市场。带路沿线的新兴市场国家市场发展潜力巨大，但是这些国家多为发展中国家，地缘政治及政策风险等较高，投资并购具有较大的不确定性。因此，中国企业实施跨国并购定要对非经济风险提前有所预判，谨慎选择与我国经济往来密切外交关系良好且有着相对稳定政治局势的国家作为实施跨国并购的目标市场。其次，做好尽职调查，选择合适的并购对象。在跨国并购前，应从企业的长期发展目标出发，结合自身实际情况来确定并购动机，通过对比分析来选择合适的并购对象。并购之前的尽职调查是不可或缺的重要环节，调查的内容应包括目标市场的政治商业法律及税务环境，以及目标企业的运营方式财务报告与财务制度研发情况与未来规划等各种相关的问题。调查的结果是最终确定并购对象及其价值制定并购及后续整合策略的重要依据。由于我国企业国际并购经验普遍不足，这样的调查工作委托给跨国并购交易经验丰富的专业机构进行更为稳妥。最后，注重并购后的整合与改进。并购后的最大挑战是并购双方文化背景和管理模式差异造成的冲突，在跨国并购的整合过程中应当注意尽早制定整合计划......”。

2、“.....为并购后的整合提供准确完整的信息依据。在该阶段，中国企业可聘请专业顾问来研究并购双方潜在的文化差异和冲突，再根据并购目标确定并购后的整合计划。尽快融入当地社会。是尽量雇佣当地员工，同时注重安全生产和经营，注意保护当地生态环境是积极与当地政府社会组织公众媒体等多方建立良好的关系，通过参加公益活动支持当地教育事业来提升企业在当地的声誉，赢得社会公众的好感。加强中外员工的交流与沟通。采取各种渠道和方法促进中外员工进行大量的沟通，帮助双方了解彼此存在的文化差异，以进行有效的磨合。同时通过互相交流和学习，营造良好的企业文化，激励员工为实现公司的战略目标贡献力量，吸引当地的优秀人才。主要参考文献赵保国，李卫卫电信运营商国际化战略研究北京北京邮电大学出版社，宜欣中国移动认真落实带路战略助力中巴经济走廊建设人民邮电报，崔学刚，张敏公司并购尽职调查问题与借鉴基于中国移动收购卢森堡电信公司案例的分析财会学习，。合理的并购对象在收购之前，中国移动集团已经考察和接触了全球数十个潜在的收购目标，还度尝试收购的母公司，终因对方开价过高而放弃收购。中国移动集团最终谨慎地将锁定为并购对象......”。

3、“.....公司虽然规模小业绩偏差，但其拥有和两张移动通信牌照，且在巴基斯坦已经营多年。中国移动集团可以借助此次并购以不高的代价获取巴基斯坦境内的移动通信经营权，以及原公司在当地的客户群基础设施和销售渠道等，这可在定程度上有效降低并购后续整合的成本和风险。从这个意义上说，可以被视为中国移动集团初次尝试跨国并购和经营的理想对象。专业的顾问团队和详细的尽职调查中国移动集团聘请了专业的投资顾问团队支持此次收购，其成员包括全球流的跨国并购顾问公司美林集团，以及中国国际金融有限公司外业务。在此背景下，中国移动集团从年起就开始积极探寻走出去的道路，并把目光投向了新兴市场，而并购海外电信运营商无疑是中国移动集团进入新兴市场的最便捷有效的方式。有效的整合措施。并购后中国移动集团为新成立的确立了新的发展战略，将其发展战略目标定位为以中国移动集团做世界流企业的发展战略目标为导向，在综合实力市场份额网络质量及客户服务等指标上取得提升，成为巴基斯坦领先的通信公司。为此，中国移动集团进行了系列具体的战略部署，如年推出国际品牌年斥巨资打造中巴信息走廊等。收购初期......”。

4、“.....中国移动集团派出大批中方员工到巴基斯坦子公司工作。中方员工普遍缺乏国际化经营和管理的经验，加上对当地文化和社会规律的理解和认识不足，与当地员工沟通效果并不理想，大大降低了公司运营效率。作为电信运营商，公司需要在巴基斯坦当地进行大规模销售运营和提供长期服务，这势必要充分依靠有本地文化语言和更熟悉当地客户优势的巴方员工。为此中国移动集团调整了的发展战略，及时推进公司员工本土化。目前公司直接聘用的多名员工中，有是巴基斯坦當地的居民。公司为中巴两国员工分别制定了管理和培养计划，这些措施不但提高了中巴两方人员的工作能力，也为中国移动集团培养了大量具有海外运营和管理经验的中方人才。合理的并购对象在收购之前，中国移动集团已经考察和接触了全球数十个潜在的收购目标，还度尝试收购的母公司，终因对方开价过高而放弃收购。中国移动集团最终谨慎地将锁定为并购对象，目标就是要用尽可能少的投入获得更多回报。公司虽然规模小业绩偏差，但其拥有和两张移动通信牌照，且在巴基斯坦已经营多年。中国移动集团可以借助此次并购以不高的代价获取巴基斯坦境内的移动通信经营权，以及原公司在当地的客户群基础设施和销售渠道等......”。

5、“.....从这个意义上说，可以被视为中国移动集团初次尝试跨国并购和经营的理想对象。专业的顾问团队和详细的尽职调查中国移动集团聘请了专业的投资顾问团队支持此次收购，其成员包括全球流的跨国并购顾问公司美林集团，以及中国国际金融有限公司和巴基斯坦知名企业集团。投资顾问团队通过详尽的尽职调查，帮助中国移动集团最终确定的估值为亿美元，为合理确定并购交易价格奠定了基础。此外，投资顾问团队事先多次前往巴基斯坦进行实地考察，与的管理层和公司员工进行了详细的会谈，了解员工对公司并购的想法，熟悉公司的营运流程关键技术等，为确定并购风险以及并购后的整合提供了重要的参考依据。中国移动集团成功并购的因素分析与启示论文原稿。并购后，中国移动集团充分正视中巴文化差异，方面要求中方员工尊重当地风俗习惯和员工的宗教信仰，另方面加强和巴方员工的交流与沟通，同时弘扬中国的传统文化和风俗习惯，积极推动文化渗透。启示随着带路倡议的深入推进，越来越多的中国企业赴巴基斯坦等带路沿线国家实施投资并购，它们可以借鉴中国移动集团并购公司的经验，重视以下几个策略，以降低跨国并购的风险......”。

6、“.....因此，本文使用固定效应模型消除个体效应后，主要研究结果基本不变，表明上述检验结果较为稳健。研究结论与政策建议研究结论。综合上述研究假设的检验结果及其相关解释，可以得出以下研究结论基于营业活动重新分类视角下的资本错配会显著损害企业绩效，即营业活动资本错配程度越大，企业绩效越低基于经营活动重分类视角下的资本错配与企业绩效显著负相关考虑产权性质的因素，相比于非国有企业，国有企业营业活动资本错配程度对公司绩效的影响更大，而国有企业经营活动资本错配程度对公司绩效的影响更小。在我国大多数的上市公司都存在资本错配的现象企业规模和上市年限与企业绩效负相关，说明在样本公司中规模越大上市时间越长，越容易出现资本错配的可能性，从而影响企业绩效而营业规模资产负债率企业自由现金流与公司绩效正相关，即企业盈利能力越强杠杆率越低可支配现金越多，企业绩效越好。政策建议。企业合理配臵资本的需求越来越迫切，传统的营业活动观念已经不再适用。基于营业活动和经营活动重新分类的资本配臵指标，可以帮助企业发现前期资本配臵中存在的缺陷，便于利益相关者提出切实可行的治理措施。对更多的利益相关者而言......”。

7、“.....即资本错配会显著影响企业绩效。利益相关者应关注新发展观念下的资本错配，减少现实工作中可能存在的过度依赖宏观调控的行为，更注重微观主体自身，提高监管效率。主要参考文献，戴靜，张建华金融错配所有制结构与技术进步来自中国工业部门的证据中国科技论坛，韩立岩，王哲兵我国实体经济资本配臵效率与行业差异经济研究，侯青川，靳庆鲁，陈明端经济发展政府偏袒与公司发展基于政府代理问题与公司代理问题的分析经济研究，金宇超，靳庆鲁，宣扬不作为或急于表现企业投资中的政治动机经济研究，孔宁宁，张新民，吕娟营运资本管理效率对公司盈利能力的影响基于中国制造业上市公司的经验证据南开管理评论，李青原会计信息质量与公司资本配臵效率来自我国上市公司的经验证据南开管理评论，刘小玄中国工业企业的所有制结构对效率差异的影响经济研究，潘文卿，张伟中国资本配臵效率与金融发展相关性研究管理世界，邵挺金融错配所有制结构与资本回报率来自年我国工业企业的研究金融研究，苏坤管理层股权激励风险承担与资本配臵效率管理科学，苏依依，张玉臣......”。

8、“.....王林辉，袁礼资本错配会诱发全要素生产率损失吗统计研究，王竹泉重新认识营业活动和营运资金财务与会计，王竹泉，段丙蕾，王苑琢，陈冠霖资本错配资产专用性与公司价值基于营业活动重新分类的视角中国工业经济，邢天才，庞士高资本错配企业规模经济周期和资本边际生产率基于年我国制造业上市企业的实证研究宏观经济研究，鄢萍资本误配臵的影响因素初探经济学杨华军，胡奕明制度环境与自由现金流的过度投资管理世界，杨棉之多元化公司内部资本市场配臵效率国外相关研究述评与启示会计研究，朱武祥，潘玉平资本配臵行为资产臵換与资源配。首先，应谨慎选择并购目标市场。带路沿线的新兴市场国家市场发展潜力巨大，但是这些国家多为发展中国家，地缘政治及政策风险等较高，投资并购具有较大的不确定性。因此，中国企业实施跨国并购定要对非经济风险提前有所预判，谨慎选择与我国经济往来密切外交关系良好且有着相对稳定政治局势的国家作为实施跨国并购的目标市场。其次，做好尽职调查，选择合适的并购对象。在跨国并购前，应从企业的长期发展目标出发，结合自身实际情况来确定并购动机，通过对比分析来选择合适的并购对象。并购之前的尽职调查是不可或缺的重要环节......”。

9、“.....以及目标企业的运营方式财务报告与财务制度研发情况与未来规划等各种相关的问题。调查的结果是最终确定并购对象及其价值制定并购及后续整合策略的重要依据。由于我国企业国际并购经验普遍不足，这样的调查工作委托给跨国并购交易经验丰富的专业机构进行更为稳妥。最后，注重并购后的整合与改进。并购后的最大挑战是并购双方文化背景和管理模式差异造成的冲突，在跨国并购的整合过程中应当注意尽早制定整合计划。在并购前应深入了解当地的宗教信仰风俗习惯以及目标企业的战略规划经营理念工作态度和管理人员的素质等，为并购后的整合提供准确完整的信息依据。在该阶段，中国企业可聘请专业顾问来研究并购双方潜在的文化差异和冲突，再根据并购目标确定并购后的整合计划。尽快融入当地社会。是尽量雇佣当地员工，同时注重安全生产和经营，注意保护当地生态环境是积极与当地政府社会组织公众媒体等多方建立良好的关系，通过参加公益活动支持当地教育事业来提升企业在当地的声誉，赢得社会公众的好感。加强中外员工的交流与沟通。采取各种渠道和方法促进中外员工进行大量的沟通，帮助双方了解彼此存在的文化差异，以进行有效的磨合......”。