依据工作目标进行考核Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。能力考核通过员工的工作行为，观察分析评价其具备的工作能力。态度考核通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和第七条考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。第三章考核实施第八条考核机构人力资源部作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。二级子公司人事部门作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部员工绩效考核管理办法和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定新聘员工以试用期为考核周期。上半年月日月日下半年月日月日。具体时间以通知为准。第十条考核流程根据职位说明书和部门月度工作计划，每年月和月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于月日和月日前将考核结果报事业部人力资源部。第四章考核结果的应用第十二条培训在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。第十三条岗位轮换和晋升在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。注工资序列升降每半年同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。第二十条考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。第二十条考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。第二十二条考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。第七章附则第二十三条本办法由事业部人力资源部负责制订解释及修订第二十四条本办法自发布之日起开始实施。附表员工工作业绩评估表员工工作能力评估表员工工作态度评估表员工绩效考核结果处理表员工绩效改进计划表员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明进行次，在每年月份根据考核结果进行调整。员工具有以下条件之者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制职务晋升在市场业务发展技术创新新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写特殊调薪申报表，报人力资源部审核，总经理审批。第十五条绩效收益普通员工年中终绩效收益该职能部普通员工年中终绩效收益发放总额计提系数计提系数管理人员管理工资月标准额在考核单位工作时间按月计算该员工个人绩效评价得分表示普通员工注个人考核结果为等者，取消奖金的发放试用期员工不享受奖金在考核单位工作时间按转正后计算。第十六条审批流程考核结果处理表按被考核者直接主管部门主管人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。第五章考核面谈与绩效改进第十七条考核面谈员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到让被考核者了解自身工作的优缺点对下阶段工作的期望达成致意见讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。第十八条绩效改进每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订员工绩效改进计划书，报人力资源部备案。第六章考核结果的管理第十九条考核指标和结果的修正由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划绩效考核标准时，经考核负责人部经理考核专员组成考评小组负责考核。二考核内容设计工作业绩指标工作业绩考核表满分分关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前天设计评审满意率设计评审满意率达到项目计划完成率项目计划完成率达到设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于次设计成本降低率设计成本降低率达到以上设计完成及时率设计完成及时率达到以上设计方案采用率设计方案采用率达到以上设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在分以上设计资料归档及时率资料归档及时率达到二工作态度指标工作态度考核表考核标准满分分指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈有般工作积极性非常高很高般团队意识强烈有般学习意识强烈有般三工作能力指标工作能力考核表满分分指标名称标准得分标准得分标准得分设计能力非常强较强般创新能力非常强较强般沟通能力非常强较强般学习能力非常强较强般理解能力非常强较强般四年度绩效考核年度绩效考核表满分分标准得分无无无无标准得分较弱较弱较弱较弱较弱总分总分指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩工作态度工作能力合计特别加分事项注特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评绩效改进意见期末评价优秀出色完成工作任训年度绩效考核得分在分含以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在分含以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在分含以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。五绩效申诉申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。二提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名所在部门申诉事项申诉理由。三申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级共同上级所在部门负责人进行协调沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。四申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的个工作日内明确答复申诉人。员工绩效考核方案范文三员工绩效考核管理办法第章总则第条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条原则严格遵循客观公正公开科学的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。第三条指导思想建立客观公正公开科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。第四条适用范围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度二级子公司财务人员统由务符合要求完成工作任务尚待改进与工作目标相比有差距考核者被考核者年月日三考核实施设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段计划实施阶段和考核阶段。计划沟通阶段考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。考核者和被考核者明确考核期内的工作任务工作重点需要完成的目标。二计划实施阶段被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。考核者根据工作计划，指导监督协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。三考核阶段考核阶段分绩效评估绩效审核和结果反馈三个步骤。绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。结果反馈人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。四绩效结果运用绩效面谈考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。二绩效结果运用薪酬调整设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。年度绩效考核得分在分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。年度绩效考核得分在分到分含的，薪资等级上调个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。年度绩效考核得分在分到分含的，薪资等级不变④年度绩效考核得分在分以下的，薪资等级降个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。及月度工作计划。年度工作计划在上年度月日前拟定，月度工作计划在上月日前拟定。个具体的工作计划要包括工作的对策和措施工作预计进度对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。三目标执行情况检查个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。四困难处理目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整次。调整时间为每年第二季度末。二岗位业绩评价根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。三评分方式般管理人员评分方式由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的。由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的。由被考核人员之间互评，占个人考核总分的。人力资源管理部门对部门关键业绩下属子分公司业绩的评分占个人考核总分的。二般工作人员评分方式由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的。由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，