执着地执行。目前很多企业在这方面做的不够。尽管意识到了标准化与开放的力量，但是如何来应用这个理念却出了问题。比如为了稳定和规范，节约成本并减少损失，企业决定在研发期间对所有主要部件进行标准化。但是，当设计的两款产品销售出去后发现市场竞争激烈，于是就决定使用差异化战略，使产品设计追求独特性。结果，企业就在这种战略变化比计划还快的节奏中迷失了自己。成本管理责任的分解与落实本身也是战略成本管理的环节之。任何模仿之所以没有奏效就是因为最后这个看不到的情景起到了决定性的作用。战略成本管理的重要性毋庸赘言，但它终究是战略层面的东西，也就是种选择，种取舍，最终还要靠超强的执行力来实现。结论供应链战略成本管理是企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化降低整个供应链上的总成本。供应链战略成本管理的理论基础主要为委托代理理论精益成本管理理论交易成本理论等，管理方法主要有目标成本法作业成本法产品生命周期成本法等,而存在的主要问题有供应链成本控制观念薄弱供应链节点企业尚未形成协同合作的体化机制供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任供应链管理环节容易出现信息失真和供应链节点企业缺乏合理的绩效与激励措施等,供应链战略成本管理理论和方法的研究，对于供应链管理水平以及企业成本管理水平的提高都有着重要的意义。有效的供应链战略成本管理有助于加强企业的竞争能力，提高顾客服务水平和增加我公司的盈利。致谢这次毕业设计得到了老师同学和同事的帮助，另外，感谢校方给予我这样次机会，能够独立地完成个课题，并在这个过程当中，给予我们各种方便，使我们在即将离校的最后段时间里，能够更多学习些实践应用知识，增强了我们实践操作和动手应用能力，提高了独立思考的能力。感谢导师在百忙中抽时间为我批阅纠正，再次向我的导师尚晓春表示深深感谢。感谢在整个毕业设计期间和我密切合作的同学，和曾经在各个方面给予过我帮助的伙伴们，在大学生活即将结束的最后的日子里，我们再次演绎了团结合作的童话。正是因为有了你们的帮助，才让我不仅学到了本次课题所涉及的新知识，更让我感觉到了知识以外的东西，那就是团结的力量。最后，感谢所有在这次毕业设计中给予过我帮助的人。参考文献纪作哲供应链成本管理利润增长的新源泉商业研究丁庭选，郭玲玲现代企业成本管理研究开封河南大学出版社刘刚供应链管理北京化学工业出版社桂良军供应链成本管理研究北京中国经济出版社马士华林勇供应链管理北京高等教育出版社,桂良军供应链成本管理理论基础和方法研究会计研究沈萍关于企业成本管理的几点思考财会研究王志春，朱德孝现代企业制度下目标成本管理的新探索财会研究余海宗战略管理会计论成都西南财经大学出版社，宋传联。对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究。长春理工大学学报社会科学版，朱伟生，张洪革物流成本管理北京机械工业出版社，争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这地位的几个企业之，所以，成本领先是种格外强调先发制人策略的种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。差异领先战略当个企业能够为买方提供些独特的对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的些方面在产业内独树帜，或在成本差距难以进步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强质量更优服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在定的价格下出售更多的产品，或在周期性季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。经营差异的代价般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。目标集聚战略如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻个特定的顾客群，种产品系列的个细分区段或个细分市场，以取得在个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是企业能够集中有限的资源以更高的效率更好的效果为狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。生命周期战略产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期成长期成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲有时是主动退出市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。整合战略整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整增加或解除整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。南京公司战略成本管理的基本步骤南京公司的战略环境分析战略环境分析环境分析是战略成本管理初始或循环的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察评判企业现行战略成本的竞争地位强项弱点机会威胁等以决定企业是否进入发展固守或是撤出行业的段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置对企业内部分析以了解自身的价值链对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。南京公司的战略规划战略规划经过环境分析，确定企业是否进入发展固守或撤出行业段价值链活动后，下步就是进行战略规划以确定企业如何进入发展固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标全面的长期的目标和系列具体目标。各目标之间须保持致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源外部环境及目标要求，制定相应的基本战略策略及实施计划。南京公司的战略实施与控制战略实施与控制战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次业务单元层次作业层次组成体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析战略规划等进入新轮循环。南京公司的战略业绩计量与评价战略业绩计量与评价战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置考核评价控制反馈调整激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征全面体现企业的长远利益集中反映与战略决策密切相关的内外部因素重视企业内部跨部门合作的特点综合运用不同层次的业绩指标充分利用企业内外部的各种货币的非货币的业绩指标业绩的可控性