1、“.....企业应从战略的角度重视绩效管理的作用,将绩效目标与企业战略目标相联系,把员工的行为引向企业战略的方向,并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进,最终实现组织战略。三力求绩效计划的制定合理规范制定程序要科学合理在制定绩效计划时,我们应提倡参与式绩效计划的制定过程。在这过程中,应该在制定各级目标时保证每个小组成员都有充分的发言权,并鼓励下级人员积极参与上级目标的制定,这样目标制定的过程既是自上而下的,又是自下而上的。绩效计划需要人力资源管理专业人员员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与制定,是个在人力资源管理专业人员指导下开展的双向沟通的过程。人力资源管理专业人员的主要责任是帮助相关人员制定绩效计划,以确保整个组织在绩效计划中确定的绩效目标和绩效标准具有相对稳定性,从而保证整个绩效管理系统的战略致性直线管理者能够提供绩效计划过程所要掌握的许多有关的职位信息,他们是整个绩效计划工作的最终责任人员工参与是有效实施绩效计划的保证,因为只有员工知道了组织或部门对自己的期望是什么,他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。总之......”。

2、“.....通过这过程将个人目标部门目标与组织目标结合起来。绩效指标设置要科学规范根据组织的实际情况设计科学的绩效考核指标体系,有助于引导员工行为的方向。般来说,设置有效的绩效考核指标应具备以下几个主要特征首先,在确定绩效考核指标时,应根据企业的战略目标,确定关键绩效领域,不能面面俱到在此基础上,将企业的绩效指标分解到各部门,并结合部门职责,形成部门绩效指标在确定部门绩效指标后,将之分解到个人,并结合各岗位职责,形成个人绩效指标。这样战略目标经过层层分解形成个有机的整体,进而保证所有部门和员工的努力方向与企业保持致。中小企业处于不断发展的阶段,其经营重点和经营策略都在变化着,因此,中小企业应该保持绩效指标与经营战略的联动。其次,定量指标与定性指标相结合。在数据收集成本允许的情况下尽量量化指标,但是指标设置不能为了量化而量化。同时定性指标也要有明确的评价标准和客观尺度,以提高评价结果的客观准确性。最后,使绩效指标具有可操作性。绩效指标的可操作性是指绩效指标的选择,在保证其效用的前提下,要力求简洁,防止面面俱到,以便于操作和管理,容易被管理者所接受。中小企业大多规模较小......”。

3、“.....即便是为了应付种种挑战,采用各种指标引导员工行为。另方面,由于中小企业处于不断发展的阶段,其经营战略处在动态地变化过程中,因此也要逐步地将考核指标完善起来以应付现实情况的要求。四健全绩效考核体系绩效考核是绩效管理的关键环节,有效的考核体系设计是绩效管理成功的保证。中小企业应注意在以下几个方面设计考核体系首先,考核主体的多元化。考核主体不应只限于被考核者的上级,应该多样化,可以包括被考核者本人直接下属同事及客户,中小企业可根据实际情况综合选择考核主体,也可实度全方位考核,从而得出相对客观公正的考核结果。需要指出的是,度绩效考核只是在对员工的绩效进行考核之前的个信息搜集过程,并且主要目的不是通过这种方式来考核员工的业绩,而更多的是从对员工的工作提出改善意见,以及对员工进行开发的角度来展开的。确定考核主体后,尤其要对考核者进行培训,通过制定正规的培训计划,纠正被培训者在考核过程中经常出现的主观性然后,确定合理的考核周期。考核周期随意易导致绩效考核失去对员工应有的监督和控制作用。般来说,在确定绩效考核周期时......”。

4、“.....根据中小企业的特点,对员工的工作业绩指标的考核按月或季度进行考核,而对工作能力和工作态度指标的考核则按季度或年进行考核。但平时应注意考核信息的收集,注重记录关键事件最后,选择合适的考核方法。正确地选择考核方法,对于能否得到公正客观的评价结果有着重要的意义。不论何种考核方法,均有其优点,也有其缺点,没有绝对完全有效的方法。建议中小企业不要生搬硬套考核工具,应根据其特点及发展阶段的不同需要综合选择考核方法并逐步完善,以弥补单考核方法的缺陷。但同时也要考虑成本问题,努力在有效性和成本之间寻找平衡。另方面,由于中小企业专业管理人才的匮乏,必要时可以聘请人力资源管理专业人员共同设科学合理的绩效考核体系。五重视并加强绩效反馈在绩效考核之后进行的绩效反馈与面谈是种正式的绩效沟通。事实上,如果缺少了将绩效考核结果和管理者的期望传达给被管理者的环节,就无法实现绩效核和绩效管理的最终目的。考核后的反馈与面谈可以使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,有助于双方达成对评估结果致的看法,探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划,共同协商确定下个绩效周期的绩效目标和绩效计划......”。

5、“.....更好地指导员工的发展。因此,我们要重视建立健全绩效反馈机制,增强绩效反馈对组织成员行为的强化作用并诱导组织所期望的行为。为了有效地传递反馈信息,鼓励保持好的业绩,改善不良卷烟销售品牌培育烟叶收购烟叶管理学习与成长见表，其他几个方面与其类似设个二级指标创新能力。二级指标进步可以分解出。表学习与成长指标级指标权重二级指标权重名称计分标准最高分基准分权重学习与成长创新能力开展科研项目完成科技成果申请专利数科开展的科研项目数基本值为项，每少项扣分，每增加项加分。以上加分不超过分公开发表的科技论文数量基本值为篇，每少篇扣分，每增加篇加分，加分不超过分申请专利每项加分科技成果转化率比全省平均水平每高个百分点加技成果转化率分，每低个百分点扣分，加扣分最多不超过分三实施考核这里的绩效考核是公司对个下属分公司和个直属分公司采取的年度考核，由公司派出考核人员，采用现场调查和文件资料相结合的方法，依据建立的指标体系进行考核。四绩效沟通与反馈在进行了初步的绩效分析之后，就可以进行沟通了，这是通过充分的交流共同进行绩效诊断的过程......”。

6、“.....据二工艺装备的选择夹具的选择单件小批量生产首先采用各种通用夹具，也可采用组合夹具，结合实际生产条件可知该零件选择四爪卡盘，虎钳，画线平台，平行夹头，火钳和组合夹具等。刀具的选择般优先采用标准刀具根据该零件的工艺性及实际条件确定其刀具为剪板机，平面刨刀，圆柱铣刀端面铣刀，平行砂轮，划针，样冲，立铣刀，钻头，丝锥，扩刀，砂轮等。量具的选择依据量具的精度必须与加工精度相适应，则该零件应优先采用通用量具，即钢尺游标卡尺直角尺内卡钳百分表。三机床的选用机床的选用，主要考虑零件加工的经济性，应该充分运用现有设备，不增加零件的成本。第套方案中，较多的使用了专用机床，第二套方案中可使用普通机床。降低了加工成本，但是精度不能满足。另外在机床的选择上，也必须考虑以下因素机床的工作精度和工序的加工精度相适应机床的工作尺寸应和工件的轮廓尺寸或夹具的尺寸相适应机床的功率与刚度的性质相适应，另外，机床的加工用量范围应和工件要求的合理切削用量相适应④刀具的选择刀具的耐用度问题也的批量生产中的重要问题，刀具耐用度的提高，不仅可以节约辅助工作时间，又可降低刀具的费用。合理选择刀具的提高刀具耐用度的关键......”。

7、“.....扩孔深采用两把车刀，分别采用合适的几何角度和材料来完成粗，精加工，这样大大减少了刀具的磨损。第六章确定主要工序的技术要求及检验方法确定主要工序的技术要求零件图中未注公差尺寸的极限偏差按公差与配合未注公差尺寸的极限偏差。零件图中未注形为公差按形状和位置公差未注公差的规定，其中直线度平面度同轴度的公差等级均按级。板类零件的棱边均须倒钝。零件图中螺纹的基本尺寸按普通螺纹基本尺直径的规定，其偏差按普通螺纹公差与配合直径的级。零件图中砂轮越程槽的尺寸按砂轮越程槽的规定。零件材料允许代用，但代用材料的机械性能不得低于规定材料的要求。零件表面经目测不允许有锈斑裂纹，夹杂物凹坑氧化斑点和影响使用的划痕等缺陷。零件的材料和热处理硬度按模具设计指导模具成型零件材料及硬度的规定选取。模具零件的几何形状尺寸精度表面粗糙度等应符合图样要求。如对零件有其他技术要求，可依据实际条件协调决定。二检验间隙查表，按,即。则可求得拉深凸模和凹模的刃口尺寸为凹凹第八章确定序的切削用量和时间定额因为该零件为单件小批量生产，所以在工艺文件上般不规定切削用量，而由工作者根据实际情况自行决定......”。

8、“.....规定生产件产品或完成道工序所需消耗的时间合理的时间定额能调动生产者的积极性，促进生产者技术水平的提高。制定时间定额应注意调查研究，有效利用生产设备和工具，以提高生产效率和产品质量。二时间定额计算时间定额计算公式为在大量生产中，由于的数值很大，即,可忽略不计。式中该零件的时间定额。基本时间。辅助时间。布置工作地时间。休息与生理需要时间。准备与终结时间。生产批量个。具体数值可查阅相关资料代入上式计算即可确定出确切时间定额时间。第九章加工的技术文件进行技术经济分析，选择最佳方案因为该零件属单件小果了中小企业自身的长远发展,企业应从战略的角度重视绩效管理的作用,将绩效目标与企业战略目标相联系,把员工的行为引向企业战略的方向,并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进,最终实现组织战略。三力求绩效计划的制定合理规范制定程序要科学合理在制定绩效计划时,我们应提倡参与式绩效计划的制定过程。在这过程中,应该在制定各级目标时保证每个小组成员都有充分的发言权,并鼓励下级人员积极参与上级目标的制定,这样目标制定的过程既是自上而下的,又是自下而上的......”。

9、“.....是个在人力资源管理专业人员指导下开展的双向沟通的过程。人力资源管理专业人员的主要责任是帮助相关人员制定绩效计划,以确保整个组织在绩效计划中确定的绩效目标和绩效标准具有相对稳定性,从而保证整个绩效管理系统的战略致性直线管理者能够提供绩效计划过程所要掌握的许多有关的职位信息,他们是整个绩效计划工作的最终责任人员工参与是有效实施绩效计划的保证,因为只有员工知道了组织或部门对自己的期望是什么,他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。总之,我们要深刻理解绩效计划的制定是个自下而上的目标确定过程,通过这过程将个人目标部门目标与组织目标结合起来。绩效指标设置要科学规范根据组织的实际情况设计科学的绩效考核指标体系,有助于引导员工行为的方向。般来说,设置有效的绩效考核指标应具备以下几个主要特征首先,在确定绩效考核指标时,应根据企业的战略目标,确定关键绩效领域,不能面面俱到在此基础上,将企业的绩效指标分解到各部门,并结合部门职责,形成部门绩效指标在确定部门绩效指标后,将之分解到个人,并结合各岗位职责,形成个人绩效指标。这样战略目标经过层层分解形成个有机的整体......”。