员理的职责各部门的经理级以上人员依据季度绩效设定表负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系,依据考核前准备工作检查表与绩效考核面谈表对本部门主管级以上人员进行绩效辅导,提升其部门业绩在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通④参与绩效结果的运用将评估结果及时反馈到人力资源部。将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。例表，部门计划人职位时间序号考核指标权重工作标准或结果要求完成情况评分备注目标管理法达到什么目标完成以上基层销售度考核法周围总体评价般管理人员表季度绩效设定表部门姓名岗位面谈日期面谈项目面谈结果记录备注销售销售过程及结果绩效销售中利润表考核评估面谈表每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少次，并规定沟通重点，它们分别是季度初的绩效设定面谈针对下属上季度的实际工作表现，结合本季度的做重点沟通。了解下属完成所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导季度中的绩效追踪指导面谈针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励季度结束时的总结评估面谈针对季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这季度以来的表现最终是否达成指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。第五章案例分析公司，成立于五十年代初，现已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前员工达左右。但总公司本身没有业务部门，只设些只能部门旗下若干子公司，分别从事不同的业务。由于国家政策的变化，它面临着众多挑战，现方面参加全国百家现代化企业制度试点另方面着手从管理上进行突破。公司的高层领导非常重视绩效考核工作，它由人事部具体负责，由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组，再由被考核者填写述职报告民意测试征求意见评价意见等。考核的内部主要包含三个方面被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况经营情况管理目标的实现等方面被考核者的德能勤绩及管理工作情况下步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门子公司都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大轰轰烈烈的感觉。公司在第年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。以上这几点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作的个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励培育手段等等。参考文献徐斌，绩效管理流程与实务，销售与市场，人民邮电出版社，年月，第页赵日磊，绩效魔方个眼中的绩效管理，北京工业大学出版社，年月，第页杨飞，王丹，李涛绩效管理案例与案例分析绩效管理实务丛书，中国劳动社会保障出版社，年月，第页付亚和，许玉林绩效管理第二版，复旦大学出版社，年月，第页，第页，第页杨明娜，绩效管理事务世纪高职高专规划教材人力资源管理系列，中国人民大学出版社，年第页，第页秦杨勇，战略绩效管理中国企业战略执行最佳实践标准中国经济出版社，年月，第页张文，目标真踪绩效管理实务操作北京出版社，年月，第页，第页。致谢时光匆匆如流水，转眼便是毕业时节，春梦秋云，聚散真容易。离校毕业已日趋临近，毕业论文的完成也随之进入了尾声。从开始进入课题到论文的顺利完成，直都离不开老师同学朋友给我热情的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意,试析现代企业中的绩效管理体系本论文是在我的指导老师老师的亲切关怀与细心指导下完成的。从课题的选择到论文的最终完成，始终都给予了细心的指导和不懈的支持，在这，我衷心感谢我的导师邱老师对我的指导和教诲。您开阔的思维敏锐的洞察力以及详细的修改意见直给我很大的启发。另外，要感谢我的同学和朋友，在同大家的交往中我学到很多，也非常的快乐，正因为有大家我的学习生活才能如此丰富而充实。两年时光转瞬即逝，然而这段短暂时光的点点滴滴都将是我生命中的美好回忆。因而在今后新的征程中，无论面临多大的困难，我也将怀抱着感激怀抱着情谊怀抱着责任怀抱着期望和梦想，坚定自信地走下去。最后，我要向在百忙之中抽时间对本文进行审阅评议的各位师长表示感谢,不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第次时的热情。第三年第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。分析在上述案例中，公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有定的普遍性。这种做法在定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。对考核定位的模糊与偏差考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，公司的考核目的主要是为了年底分奖金。绩效考核过于细化，指标缺乏科学性考核者作为工的了区域 经济税后利润为万元，可分配利润万元贴现率按 计，计算期内财务净现值为万元，财务内部收益率为，比基准收益率 高出个百分点，动态投资回收期年。 社会效益项目产业化示范辐射带动功能强大，既为效益本项目在第年后产品生产能力达到设计能力，项目正常生产期产品 年销售收入共万元年产品销售税额万元，年增值税万元， 城市建设税万元，教育附加税万元，所得税万元年利润总额为 万元，扣除所得税效益本项目在第年后产品生产能力达到设计能力，项目正常生产期产品 年销售收入共万元年产品销售税额万元，年增值税万元， 城市建设税万元，教育附加税万元，所得税万元年利润总额为 万元，扣除所得税后利润为万元，可分配利润万元贴现率按 计，计算期内财务净现值为万元，财务内部收益率为，比基准收益率 高出个百分点，动态投资回收期年。 社会效益项目产业化示范辐射带动功能强大，既为企业发展开拓广阔空间，又 为区域经济创造良好的发展契机充分发挥了地域优势，加快了区域资源优势向经济优势转 化，必将加速当地农林业的现代化发展速度，在满足社会物质生活需要的同时，实现了区域 经济的可持续发展为农村劳动力创造了就业机会，增加了农民收入，对地方财政送机构等各自所具有的权利和应承担的义务以及相互间的关系，违法行为的处罚等等，都应当在该规则中予以明确。电子商务税收征管规则。为建立符合网络环境要求的税收征管稽查体系，该法规应主要针对网上交易的特性，重新界定居民常设机构，所得来源，商品劳务特许权转让等涉及网络环境下的有关税收概念的内涵和外延，补充现行税法中有关网络银行的定义电子单证的使用保管和法律效力的规定，改革完善相应的增值税所得税税收法律，确保建立公平的税收法制环境。电子商务涉及的领域很多，尤其是支撑其运作的技术环境和手段发展日新月异，这就决定了各单行法规在执行过程中也将会不断进行修订和调整。但是单行法规的修订并不影响综合法律的稳定和连续，这也是国际上普遍采用的做法。参考资料参考文献屈云波企业管理出版社，章剑林浙江大学出版社罗振华浙江大学出版社黄敏学武汉大学出版社孙宝文高等教育出版社康晓东南开大学出版社何枫西南交大出版社邓仲华武汉大学出版社的法律标准和验证电子记录和签名的政府作用等像美国电子商务纲要第四原则所述，政府应该承认的独无二的特征，现有的法律规章凡属可能妨碍电子商务发展者均应修订。研究电子商务示范法作物 名 称年 型 作物 灌区不同年型作物灌溉用水定额表 单位亩 中稻 三麦 经济 作物 备注 杂交糯稻粳稻 现状年年 灌溉水利用 系数取 平水年 中等于旱年不补水。 月份 引 水 量年 型现状需水量的计算 农业用水量 灌区二四年作物布局表 单位万亩 作物名称 中稻 经济作物合计备注 杂交糯稻粳稻合计 灌溉面积 上旬 中旬 下旬 注三座补水站的总出水流量为，其作用主要为抬高灌区尾部水位 以及缓解员理的职责各部门的经理级以上人员依据季度绩效设定表负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系,依据考核前准备工作检查表与绩效考核面谈表对本部门主管级以上人员进行绩效辅导,提升其部门业绩在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通④参与绩效结果的运用将评估结果及时反馈到人力资源部。将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。例表，部门计划人职位时间序号考核指标权重工作标准或结果要求完成情况评分备注目标管理法达到什么目标完成以上基层销售度考核法周围总体评价般管理人员表季度绩效设定表部门姓名岗位面谈日期面谈项目面谈结果记录备注销售销售过程及结果绩效销售中利润表考核评估面谈表每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少次，并规定沟通重点，它们分别是季度初的绩效设定面谈针对下属上季度的实际工作表现，结合本季度的做重点沟通。了解下属完成所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导季度中的绩效追踪指导面谈针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励季度结束时的总结评估面谈针对季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这季度以来的表现最终是否达成指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。第五章案例分析公司，成立于五十年代初，现已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前员工达左右。但总公司本身没有业务部门，只设些只能部门旗下若干子公司，分别从事不同的业务。由于国家政策的变化，它面临着众多挑战，现方面参加全国百家现代化企业制度试点另方面着手从管理上进行突破。公司的高层领导非常重视绩效考核工作，它由人事部具体负责，由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组，再由被考核者填写述职报告民意测试征求意见评价意见等。考核的内部主要包含三个方面被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况经营情况管理目标的实现等方面被考核者的德能勤绩及管理工作情况下步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门子公司都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大轰轰烈烈的感觉。公司在第年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。以上这几点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作的个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励培育手段等等。参考文献徐斌，绩效管理流程与