年。赵文明赵建伟编著，员工绩效考核与绩效管理实务手册，中国致公出版社，年。陈力，年中国人才报告，中国人事科学研究院。刘维忠，浅谈企业绩效管理存在的问题与对策，当代经济，年第期上的持续发展促进形成个以绩效为导向的企业文化激励员工，使他们的工作更加投入促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度增强团队凝聚力，提高团队效率通过不断的工作交流，发展员工与管理者之间建设性开放性的关系。对于绩效管理的这些有利作用，中发置业的管理者并没有理解到，认为绩效管理就是绩效考核，只要定期考核员工就会听话，认真努力的工作。否则就扣除奖金或工资，长期以往，员工对绩效管理产生的排斥心理，也不再支持相关的工作，这样中发置业置业顾问的绩效管理的运行就显得很无力，对于中发置业未来的发展将会造成很大的阻碍。绩效管理流于形式绩效考核流程不完整。绩效管理是事前计划事中管理事后考核所形成的三位体的系统。在中发置业，对置业顾问的评价更多的停留在销售业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。部门管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织些填表和考核的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。例如到了临近监事会考核期间，部门领导为了自身的工资和奖金，会根据考核指标里的内容让业务员准备数据和资料以应付考核，但是他在平时的工作中并没有将这些工作做到位，而是在这段特殊时期内进行亡羊补牢，如果置业顾问没有处理好，得到做到的就是批评和惩罚。以至于置业顾问对考核产生了抵触情绪，考核也是敷衍了事。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。企业组织结构不完善在中发置业实施绩效管理的过程中，设计绩效考核的内容时有个必须面对且十分重要的课题，那就是为置业顾问设计关键绩效指标。中发置业的内部的没有专业的人力资源方面的人员，置业顾问绩效指标很难制定完善，更是不可能做到指标制定客观化合理化和流程化。绩效管理没有与企业文化相适应企业文化是在企业长期运作中逐渐形成的群体意识，以及由此产生的群体行为规范。每个组织都有它独特的文化，这种文化往往通过组织运作形式和大多数员工的行为体现出来。般而言，企业中同时存在两种意义的组织文化。种为职能文化，也称纵向文化另种为流程型文化，也叫横向文化。前者强调明确的结构与职责，强调严格的汇报关系绩效考核更关注结果与产出主体多采用员工的直接主管和高级主管，由直接主管进行初评，高级主管进行审核，强调员工对上级负责，对工作目标和任务负责。后者强调的是以顾客需求为导向，多采用以团队为基础相互配合的工作结构绩效考核不仅关注工作结果，也关注行为考核主体多为员工的直接主管项目主管流程上游下游内外部客户等，强调员工对顾客满意和团队目标的实现负责。市中发置业营销部这类以项目方式运作各部门间的联系十分广泛的部门般偏向于流程型文化，因而在设计和制定绩效管理制度时需要以流程型文化为基础来进行针对性设计综上所述，中发置业置业顾问的绩效核得到的信息。培训直线管理者，做职务分析好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对中发置业营销部管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。在开始推行置业顾问的绩效管理之前，还有个必不可少的工作职务分析制定职务说明书。职务说明书是种陈述工作任务职责的文件。职务说明简要地描述中发置业期望置业顾问做哪些工作以及应该怎么做和在什么样的情况下履行职责。有了准确的职务说明说，明确了置业顾问在公司工作的职责，给后期确定绩效指标打下了基础。有了职务说明书还可以有效的避免绩效考核人为主观人情分，使得绩效考核有了明确的对照指标，使得针对置业顾问的些奖惩晋升都有了客观的依据。所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书。明确绩效管理中的职责，注重沟通反馈实施绩效管理要让中发置业的管理者办公室直线管理者以及置业顾问都明确的知道自己在绩效管理中承担的责任。笔者认为，管理者主要负责提供赞助和支持，推动绩效管理的深入开展办公室主要负责设计绩效管理方案流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施直线管理者负责执行绩效管理的方案，对置业顾问的绩效进行辅导沟通，帮助置业顾问提高绩效置业顾问是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。绩效管理是个系统的动态的管理过程。中发置业要实施绩效管理必须根据企业自身情况制定有效的绩效管理计划，并在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。沟通是指发送者与接收者之间信息传递反馈和互相理解的过程。绩效管理是个持续交流的过程，该过程由置业顾问和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，将可能受益的组织管理者及员工都融入绩效管理系统。如果公司与置业顾问之间在绩效管理过程中有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没能良好地辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通，通过沟通达成共识，实现员工和组织的绩效改善。绩效管理反馈是指管理者利用员工绩效考核的结果来激励引导帮助和鼓励员工改进绩效端正态度提高能力。即绩效管理要为置业顾问提供持续绩效面谈的途径，并且也要让置业顾问有绩效申诉的管道。通过持续和客观的绩效面谈，可以把置业顾问充分融合到企业文化的氛围下让置业顾问成为企业绩效的倡导者。面谈和申诉都是沟通的表现，由此也可以看到沟通的重要性目的是为了给置业顾问个客观，公平，公正的开放平台。绩效结果的运用开发应是管理者最为关注的事情。在做绩效管理计划的时候，就要明确适合中发置业置业顾问的应用方向。比如依据结果，给予置业顾问晋升绩效奖金培训发展岗位能力津贴进入企业人才库等。参考文献崔毅，人力资源管理，上海人民出版社，年版。杜映梅，绩效管理，对外经济贸易大学出管理存在的问题还是很严重的，对于中发置业来说，如果问题直存在下去，那么对于公司以后的发展及战略目标的实现会有很大的障碍。第五章中发置业置业顾问绩效管理改进建议正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位要在中发置业倡导绩效观念，树立争先意识，转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新。更新观念，是使企业从领导到员工对绩效管理有个全面的认识。观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍，要想使绩效管理得到有效实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是个循环管理过程，其最根本目的是持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬奖金晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应有的个方面。绩效管理不仅仅是办公室的职责，上至高层领导，下至基层置业顾问在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任各级管理者应该把绩效管理作为日常工作的部分。取得中发置业管理者的支持仅凭办公室不足以推动中发置业置业顾问绩效管理的实施。因此，取得中发置业高层管理者的认同和支持显得特别重要。与中发置业管理者共同学习绩效管理的相关理论方法意义和作用，必要时还可以聘请人力资源专业的教授学者专家到公司来培训绩效管理方面的专业知识。让管理者充分认识到绩效管理在整个人力资源管理活动中的重要性系统性，对绩效管理这管理方法有初步的概念。这样才能避免绩效管理只有考核的现象。此外，只有在中发置业管理者对绩效管理这制度的认可后，才将之意图传达给全部职业顾问。只有在中发置业管理者的主持下，才能步步实践推动。并且之后的每个环节都要向公司管理者汇报，并将管理者的意志之传达下去，只有这样绩效管理的每个环节才能落到实处，收到效果。制定完善的绩效管理计划，完善考核流程，注重考核后的工作了解了绩效管理的作用后，中发置业应对如何运作和执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。这样对绩效管理整个方案的实施将大有裨益。这就要求办公室能够根据置业顾问的特点设置绩效方案绩效周期绩效考核类别。总之，制定在绩效管理计划时要充分明确以下流程企业核心价值观绩效定义绩效管理模型绩效方案绩效管理追踪与辅导绩效目标和绩效衡量绩效考核结果的运用。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之。绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前中发置业只重视考核工作本身，但对考核后得到的信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效的沟通，这严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。要解决这个问题，中发置业必须重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应包括以下六个方面制定恰当的考核标准和内容明确具体的考核对象和时间选择合适的考核人员和方法制定考核程序，实施考核工作公开考核结果，收集反馈信息设置申诉程序，及时有效沟通。结合公司的实际情况，我们的绩效考核重心不在考而在于核，即考核工作完成之后如何对待和利用考公司嘉仪公司的，中发置业置业部的经营管理权应该由嘉仪公司的上级领导负责，嘉仪公司是随着中发置业成立而成立的，他的主要任务就是负责中发置业所有地产的销售工作，