机和工作内容在已经获得土地使用权和或取得立项批复以后，主要工作包括项目立项全程规划中的各种方案策划以及规划设计方案招标或竞赛工程发包和项等考核不仅要考核规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，工程施工的三大目标以及销售资金的回笼以外，对项目部的考核还应主要体现在投资和收益的两个方面，即投资的回报水平，除此之外，项目的品牌效应中层干部参与相关部门的工作主要是前期部经营部工程部营销部，培养职员的全局观和整体把握能力项目部的组成项目经理建筑师结构电气造价给排水工程师估价师销售策划销售主管置业顾问经理要熟悉规划设计工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识协调和沟通能力很强类似工作经验丰富有独立的决策和创新能力有市场开拓精神。可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让部门经理或的目标在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩项目经理的人选项目持监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作公司控制方式公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到项目的工程的发包和施工阶段的全过程，以及项目的市场推广和销售阶段的工作。与职能部门关系项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导支对项目经理的考核要包括规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，以及工程施工的三大目标。要争取在降低成本的情况下，完成公司全程策划中设计和施工的内容。方案Ⅲ介入时机和工作内容在全程策划阶段的后经验丰富决策能力强。可以通过岗位轮换来提高职员集成工作的能力，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作主要是前期部工程部项目部组成项目经理建筑师结构电气造价给排水工程师等考核对经验丰富决策能力强。可以通过岗位轮换来提高职员集成工作的能力，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作主要是前期部工程部项目部组成项目经理建筑师结构电气造价给排水工程师等考核对项目经理的考核要包括规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，以及工程施工的三大目标。要争取在降低成本的情况下，完成公司全程策划中设计和施工的内容。方案Ⅲ介入时机和工作内容在全程策划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到项目的工程的发包和施工阶段的全过程，以及项目的市场推广和销售阶段的工作。与职能部门关系项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导支持监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要工程师等考核对项目经理的考核要包括规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，以及工程施工的三大目标。要争取在降低成本的情况下，完成公司全程策划中设计和施工的内容。方案Ⅲ介入时机和工作内容在全程策划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到项目的工程的发包和施工阶段的全过程，以及项目的市场推广和销售阶段的工作。与职能部门关系项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导支持监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作公司控制方式公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩项目经理的人选项目经理要熟悉规划设计工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识协调和沟通能力很强类似工作经验丰富有独立的决策和创新能力有市场开拓精神。可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作主要是前期部经营部工程部营销部，培养职员的全局观和整体把握能力项目部的组成项目经理建筑师结构电气造价给排水工程师估价师销售策划销售主管置业顾问等考核不仅要考核规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，工程施工的三大目标以及销售资金的回笼以外，对项目部的考核还应主要体现在投资和收益的两个方面，即投资的回报水平，除此之外，项目的品牌效应以及社会影响力也是需要考虑的方面方案Ⅳ介入时机和工作内容在已经获得土地使用权和或取得立项批复以后，主要工作包括项目立项全程规划中的各种方案策划以及规划设计方案招标或竞赛工程发包和项目建设的全过程和随之的市场推广和营销。与职能部门关系项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导支持监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作公司控制方式公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩项目经理人选项目经理要熟悉项目立项全程策划规划设计工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识协调和沟通能力极强类似工作经验丰富分析能力和创新能力突出有很强的决策能力有很强的市场开拓精神。可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让有潜质的副总和部门经理参与项目全程的多种工作主要是前期部经营部工程部营销部预算合约部，培养其的全局观和整体把握能力。可以从曾担任过不同部门的部门经理，公司副总分公司经理或办事处负责人中选聘。项目部组成项目经理建筑师结构电气造价给排全健康目标等等。项目目标控制。对目标的实现与否的考核和奖惩，从而使所制定的目标能够落实。项目考核评价指标及评价，如对项目设立总体考核目标可以在责任合同中明确还需设立年度考核目标管理措施和手段，如签订项目责任合同，从而达到对项目运行的动态和全程控制。重大问题的决策机制和程序例外管理决策程序等。项目制开发模式的成功因素个成功的项目运作，应该达到出效益出精品出人才出成果这样几个目的，为此，项目制开发模式的成功因素至少包括以下内容个好的项目班子及项目经理科学的项目运作机制制度明确合理的合同责任体系企业内部承包合同，明确项目部和公司在项目运作过程中的责权利项目目标体系的合理确定及有效的考核和评价总公司对项目的支撑与控制将公司的品牌文化人力资源技术资金等在项目上进行有效的集成。二房地产企业项目制运作模式的种类及其内容根据项目的全生命期理论和房地产开发项目的阶段划分，在房地产项目开发的过程中，项目部介入的时机和其涵盖的工作内容因项目的特点和公司运作方式而异。可以根据项目部工作内容的不同将项目制分为几种不同的方案，如下图所示下面将对不同方案的操作方式以及内容进行详细的介绍。方案Ⅰ介入时机及工作内容项目完成规划设计以后，取得完备的设计文件和工程规划许可证，其主要工作有，完成工程项目的发包工作，督导项目施工建设的全过程协调相关工作，直至完成项目竣工验收，将相关资料送交政府相关部门备案为止与职能部门关系项目部是属于工程部领导的，项目经理的权限不能超越工程部的职责范围，其它相关部门通过和工程部合作间接与项目部合作公司控制方式总经理通过工程部来控制项目部，主要是控制项目的三大目标，即进度目标费用目标和质量目标。项目经理的人选熟悉工程施工全过程有定的专业水平协调和沟通能力强工程经验丰富。可以从工程部部门经理和中层干部和从事过类似于项目里选聘，也可以从外部聘任。在项目部中应让有潜力的项目经理人选在工程的相关领域，技术和造价等岗位进行锻炼，并要参与协调项目的参与方监理，施工单位，以及相关政府部门的工作能力项目部的组成项目经理结构电气造价给排水工程师等考核对项目经理的考核，应主要集中在工程的内容上，即工程的三大目标即工期费用和质量。争取取得其这三大目标的平衡，其中将工程的投资作为主要的控制内容，不仅因为施工阶段是个成本中心，而且因为当前的工程施工方法趋于规范，质量般都有所保障。同时工期都有完备的计划。方案Ⅱ介入时机和工作内容在全程策划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到项目的工程发包和施工阶段的全过程与职能部门关系项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导支持监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作公司控制方式公司通过总经理来直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目责任状里将详细规定项目部应实现的目标，在项