（批复）标准产品业务模式CRM项目可研建议报告（发改委）

对竞争对手而言面对由于价格竞争等原因引起合同流失，我们应加强对于竞争对手全面管理。

例如，通过客户关系管理系统实现竞争订单管理，无论销售最终成功与否，在销售全过程中都应悉心挖掘竞争对手信息，通过系统以制度形式要求销售人员了解竞争对手产品情况产品报价及竞争对手订单状况。

信息积累通过时间轴延伸逐渐丰富，对于竞争对手产品和报价有了清晰地把握，同时实现了信息共享，无论是经验丰富老业务员，还是初出茅庐新人都可以良好掌握，做到真正知己知彼。

项目风险分析及对策尽管已在国内企业中得到了广泛应用，但也有部分企业实施失败案例。

企业导入系统除了具有增强竞争力作用以外，同时也存在着定风险。

我们对风险及应对策略分析如下管理风险首先，项目是个把手工程，领导重视，为项目实施提供必要支持和帮助，将对项目成功起着决定性作用。

实施时，在定程度上要求组织结构和业务流程有些变革即使不是全面，这种变革能否得到各业务部门理解和配合，业务流程能否得到真正优化，工作方法能否有效地转变，应该说这些因素都是实施项目在管理上面临挑战。

解决方案项目必须得到公司把手支持，项目组中必须包括个有足够权力对有定认识和需求高层管理者，并且他还授权为很多问题做最后决策，这些问题包括在项目中不可避免出现业务考核定义管理制度规范以及业务流程优化等问题。

系统上线运行后，领导层可积极使用系统，如在系统中布置相关任务并检查监督任务执行情况，推动员工使用系统。

员工观念和素质能否转变这可能是实施过程中很大挑战。

相对而言，是套全新管理理念和方法，将不同于传统企业文化和工作模式，每位员工能否转变到以客户为中心行为方式上，将对企业是个持久考验，而员工素质能否提升，将直接关系到成败。

在实施过程中，最为重要是进行业务流程重组和管理制度制订，由于员工工作习惯和利益心理，很容易造成使系统流于形式，直至系统实施失败。

强有力制度和监督执行，是系统应用成功前提。

解决方案在实施系统过程中，通过不同层级人员访谈，广泛听取企业员工意见，减小工作误差，确保系统部署能够有助于客户关系改善与员工业务处理效率提高。

同时系统性地培训企业中各层次人员包括各级管理者项目团队关键用户和数据管理员，并确保这些人员能够定期进行交流。

在企业内部，倡导以客户为中心企业文化，并以相应考核机制，将运用固化到管理中。

实施范围过大风险项目范围确定对于投资回报率成功非常关键。

如果范围定义太广，其分析和实施就会变非常复杂，往往费钱又费时，容易让人对失去信心。

如果范围确定过小，又很难发挥功效实现强大功能。

解决方案长远规划，分步实施。

是项系统工程，如同建设房屋要先有地基样，需要在公司内逐步推行。

根据公司实际情况，采取全盘规划，分段实施方案。

第期实施主要放在核心业务部门和人员，实施周期控制在个月左右。

然后再根据运行状况，总结在实施过程中需面临重点问题解决方法运行经验等，将这些实施经验应用成果推广到公司其它业务部门中。

同时还要制定企业长期发展规划，这个发展规划要面向整个企业，为期三年或更长时间，包含有系统部署策略步骤相关技术及专业人员队伍等方面，明晰企业战略发展目标与方向。

实施计划公司项目预计个工作日完成实施，具体实施计划如下实施启动及理念导入首先是要成立公司项目小组，项目小组由公司领导和项目涉及到各部门主管组成。

然后项目小组成员会共同讨论，确定实施目标亟需解决关键问题和具体时间表，确保系统实施得以按计划有效推动。

同时，要进行项目动员，因为员工应用是项目导入成功和快速见效基本保证。

我们要通过理念培训，对企业员工进行项目动员，告诉企业员工为什么我们企业要上，企业应用管理后将会有什么好处，应用将会给员工日常工作带来哪些实际帮助。

业务梳理业务梳理是系统实施中重要环节。

在这个环节，我们将对现有业务流程进行分析，对各部门业务主管员工客户和合作伙伴进行深度访谈，分别了解他们希望通过在对业务改进方面具体想法，提出个性化实施建议，并对实施中可能出现阻力做充分准备，是进行下个步骤流程固化基础。

流程固化在流程固化阶段，我们将结合确定实施目标业务梳理阶段发现问题我们对好想法和其他企业应用成功经验与方法，提出相应调整建议和改进措施，形成个最适合我们方案，提升现有业务流程。

系统部署系统部署阶段是根据我们确定解决方案进行系统部署工作。

将方案相关内容放到系统中，进行系统配置。

同时，将原有客户数据导入到系统中来。

工作包括建立基础数据结构，例如组织机构权限配置产品分类客户分类单据编码初始化工作导入基础数据，包括客户数据产品数据历史定单数据初始帐务等，保证系统在正式启用时与实际业务数据吻合流程实现，包括流程中各个动展活动结束后记录由市场活动生成各种销售机会，发掘潜在客户等。

包括活动开始结束时间活动类型主题内容预算费用支出参与者名称类型电话邮件等。

对于市场活动管理具体内容，可以从以下方面进行评估目标客户选择和判别目标客户判别条件量化和有效判别是关键，目标客户选择越准确，客户影响就更有效，营销投入就更小。

只要针对这类目标客户进行准确营销沟通即可。

客户发动是有效获取客户方法，必须根据营销目标来制定发动计划，根据沟通方式和资源要求来制定发动方案，这样企业才会避免营销行动中重手段轻目标现象。

管理好潜在客户资源市场活动获取客户，不定能转化为当前销售机会，但其中大部分客户是存在潜在购买需求和购买可能，因此需要管理好这些潜在客户资源，建立针对潜在客户培育计划，例如持续直邮，会促进客户状态不断向前升迁，以保障对销售机会持续贡献销售过程管理系统应当能够提供从销售计划销售机会开始到销售跟踪客户谈判报价合同签订合同统计和销售人员业绩考核管理等全过程跟踪，并且具备灵活设置能力，可以满足公司目前和未来业务发展需求。

其中，所具有销售漏斗功能应当能够成为中高层管理人员进行销售预期，对整个销售状况动态全面直观掌握有效工具。

销售漏斗可以将目前各销售人员跟踪每个客户按照推进阶段进行汇总，不仅让领导了解到任何时刻成单金额，而且可以及时了解销售人员正在追踪每个项目，并且及时给出指导，避免丢单。

销售管理可以让各级人员随时对比销售计划完成情况，比较费用与预期差别，改变目前管理信息滞后于财务信息，财务信息滞后于业务信息现状。

销售经理能够从系统中目了然地了解到正在进行多个销售项目进展情况，并且可以通过中，有些仅仅是名片整理„„由于客户信息存在个人或业务部门中，方面客户信息不完整，可利用性不高另方面由于业务或人员变动，造成客户资源流失当前企业可以收集信息主要为财务信息，并且集中在已成交客户上对于更为重要，企业目标客户正在追踪客户信息及联系人信息，则完全散落在个人和合作伙伴手中，企业决策人无法准确得知目前客户整体推进状况每业务环节成功比率及过程中存在具体问题，因此也很难进行针对性业务指导和策略调整。

员工工作难以协调致在客户接触商务推进合同签订到售后服务整个业务过程中，公司有不同员工从不同角度接触客户，获得信息，但没有机制保障各部门信息共享和业务协同。

因此常常出现销售人员对客户做出了承诺，但负责兑现其他部门感到难以执行或根本不知道也常常听到客户抱怨手里有叠我公司各同事名片，同件事情他得对我公司不同人重复很多遍„„无法透视营销业务过程企业销售管理根据不同客户群，管理复杂度亦有不同，销售管理者需要了解下属客户跟踪情况和工作效率，以提供及时支持和帮助，提高销售成功率和销售效率，同时防止因销售人员变动引起客户流失而造成销售损失。

但目前现状是销售管理者只能通过销售报表才能了解销售业务状况，看到只是个结果，往往不能将销售计划销售跟踪过程纳入可控范畴。

而单销售结果管理，导致对于销售过程控制比较困难，从而大大降低了销售成功率。

尤其对于销售周期较长客户，销售过程管理更为重要。

营销服务成本难以控制由于营销服务工作特殊性，成本控制仅靠人员自觉性是远远不够，因此我们需要个工具，通过这个工具，保证对于营销服务各个环节产生费用全面预算，并且充分细化，同时在企业运营管理过程中，随时对费用使用情况掌握并分析，而不是在费用超预算之后才知道，还能保证对于费用开销情况及时调整。

这样既能保证营销服务行为正常开展，保证工作人员与客户接触持续性和积极性，同时也能达到控制成本目。

缺乏量化竞争管理手段谈到市场营销，对于竞争对手竞争环境全方位了解是不可或缺部分。

目前企业对于竞争对手管理仍处于不规范不体系管理阶段。

完整竞争管理不仅仅是简单了解对手产品和报价，真正科学竞争管理包括多方面内容，通过对竞争对手全方位信息记录，竞争对手产品多视角透视，销售过程中对于竞争对手订单完整记录，可以帮助企业对竞争对手进行全面分析，做到知己知彼，百战不殆。

业务能力培养成为发展瓶颈由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员特别是营销业务人员培育，通常是采用集中培训和传帮带方式。

这样做方面效率不高，另方面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色理解和接受能力有较大差异员工考核指标单在目前销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向考核，容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入客户，而对些销售周期长，但对公司有重大价值潜在客户缺乏积极性总部与区域协同困难，业务效率降低目前公司对分支机管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。

这样管理，看似人财物都由总部统控制。

其实，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开展结果种记录，有很大延迟性。

当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力了。

另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临另大头疼问题，总部在讨论区域市场问题时，最常听到个词就是听说，并不完全清楚区域市场实际运营及竞争状况同时，总部对分公司控制能力差，总部制定全国性统市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司发展很不协同，些区域已经取得很好经验，但另些分公司还在犯着严重。

分支机构是企业重要业务单元，要加强其管理，就要管理