1、“.....企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的个最为基本的原则就是主营业务领域的发展是第位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。二企业的核心竞争力多元化战略的生长点不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第目标......”。

2、“.....首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。韦尔奇领导时提出了究竟要干什么的三环战略保留和增强核心圈高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行调整关闭和出售。这系列强化核心竞争力的策略最终使得取得了巨大的成功。多元化经营的战略关联开发当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键......”。

3、“.....而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长管理能力，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系，称为战略据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关无关行业展开。首先进入核心技术制冷技术同市场销售渠道同用户类型同的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔波特对财富强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购年之后，以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去......”。

4、“.....但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆保险公司汽车等系列的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务产品有机地联系在起。四多元化经营的横向组织调整对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的大重要因素。在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的外部性或搭便车问题，多元化企业往往会遇到系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将不同行业的管理模式文化理念融合为，以达到企业内部运作方式的统。基于此，波特提出了横向组织的概念，以指导多元化企业建立积极的组织机制......”。

5、“.....使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于通过加强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。根据这个要求，对于已经进入多元化领域的企业来说，要在全面认识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力的业务单元尽快进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出的战略组织原则加强企业内部的横向战略联系，以使存在于企业的战略关联得到必要的组织保证。对正准备进行多元化的企业来说，要在充分考虑主营业务发展情况目标产业的吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础上，还要格外注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构进行必要的以增强其横向兼容性为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系统后，能尽快在组织上与原有部门实现交融，从而降低企业重组成本。多元化本身并没有，通过多元化战略获得成功的企业......”。

6、“.....诸多失败案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营业务的充分发展，积累了较强大的核心能力，选择进入的是个有吸引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力过剩的现金流量有利的政策环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。结语对企业多元化经营历来存在着争议，有人认为企业分散化投资经营是危险的，企业应该集中人力财力立足领域而做大做强，而另外些人则认为企业不能把所有的鸡蛋都放在个篮子里，否则旦市场发生变化，则企业将会面临灭顶之灾。本文通过自己对企业多元化经营了解并结合定的理论分析，认为在中国目前的经济改革和体制转型过程中，企业选择多元化经营无疑是可行的，也是必需的，因为只有这样企业才能在不断变化的社会需求中得以生存和发展。参考文献楼永企业多元化基于能力理论的研究复旦大学......”。

7、“.....周巍基于知识的相关多元化战略研究山东大学，伍晓玲基于知识的企业多元化发展战略研究重庆大学，秦荣军，肖凯浅析企业战略风险管理科技创新导报,杨强，汪波企业多元化战略的动因及其风险分析北京交通大学学报,宋文武,胡国良平衡计分卡框架下绩效管理难点探析现代管理学,杨善林，李军，李恒，企业管理学，浅析企业的多元化经营管理摘要企业的多元化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单业务风险回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。多元化经营能否成功在很大程度上将取决于企业实施多元化战略时的依据是否充分，内外部条件是否成熟，企业能否把握环境的变化正确选择相关业务将资源进行有效的组合。关键词企业经营管理多元化战略分析多元化理论的发展脉络多元化理论研究可以追溯到年，安索夫在多元化战略中明确提出了企业多元化经营战略的内容。安索夫以产品种类多少来定义多元化......”。

8、“.....年，彭罗斯在企业成长理论书中，定义多元化为多元化包括了各种最终产品的增加，垂直体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后项对多元化的度量是最重要的。彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。年，钱德勒发表专著战略与结构工业企业发展的历史阶段。提出了结构跟随战略的著名论断。指出企业组织结构的相应调整是企业多元化成功的关键。同时他运用历史分析法，开创了多元化战略与绩效关系研究之先河，指出除非企业的组织结构发生相应的变化，否则企业的多元化会导致绩效下降。同年，高特美国工业中的多元化与体化书诞生，这是第本以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作。高特以美国标准行业分类和代码中的四位数行业分类为依据，来计量企业多元化程度。多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式，并不是多元化......”。

9、“.....二多元化经营的现状专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就个公司。但有个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升，从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自身企业实际情况深入研究。本文将通过国内外些典型的企业多元化成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以为国内企业提供借鉴。三多元化经营的前提成功的多元化战略......”。