1、以下这些语句存在若干问题，包括语法错误、标点使用不当、语句不通畅及信息不完整——“.....如有战略洞察力的领导能干的销售队伍以及训练有素的员工等。不同类型企业的资源构成方式也不同,如生产型企业对有形资产和训练有素的员工存在着必须的要求。而贸易公司或科技开发公司则更看重无形资产和人力资源。这说明存在着些对企业参与竞争起重要作用的资源,我们把它定义为关键资源。这样在审视个公司的资源构成时我们可首先审视它的关键资源。比如对个时装公司主要看其设计师群体的水平而不是注重于生产车间。另外,随着产业发展阶段的不同,竞争的关键因素在变化,关键资源也在变化。比如对般的电子产品,竞争的关键资源往往由初期的大规模生产线迅速转向营销渠道和品牌声誉。能力的集合能力与资源在种意义上没什么区别,但能力确实又不是企业可用来生产产品的又种资源,也不能简单地看成给定数目的资源组合。资源通常可以在要素市场上获得,而有些能力只能来自于知识和经验的积累,因而短期性的投资并不定能获取所需的任何能力。这里为透彻分析起见,我们还是努力加以区别......”。

2、以下这些语句存在多处问题，具体涉及到语法误用、标点符号运用不当、句子表达不流畅以及信息表述不全面——“.....他认为能够使个组织比其它组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。能力方面来自于资源本身的功能,另方面还与信息知识﹑组织协调和人们的价值观有关。潘罗斯则认为企业由许多潜在服务效用不同的性质相异的资源组成,但资源发挥效用的范围由企业的知识水平决定。能力是能够发挥特殊职能的资源集合体,是企业以自己特定的方式更有效地处理生产活动中各种难题的种特殊的智力资本。区分资源与能力的重要意义首先在于表明企业是个资源的集合体,更重要的还应是个能力的集合体其次它为资源相对贫乏的企业提供了种成长之路,即企业可以不直接拥有些资源,但完全可能拥有主导这些资源的能力。如日本是个物质资源严重缺乏的国家,但这并不妨碍日本在几乎所有的工业领域都取得出众的能力最后它还意味着是资源与能力的结合运用才可能产生解决问题的结果。利用这种特殊的资源集合体企业可以构建多种能力,如生产加工﹑科技开发﹑大规模销售等......”。

3、以下这些语句在语言表达上出现了多方面的问题，包括语法错误、标点符号使用不规范、句子结构不够流畅，以及内容阐述不够详尽和全面——“.....企业有必要有重点地构建自己的能力体系,最终形成富有特色的核心能力﹑整体能力和竞争力。核心能力这概念是普拉哈拉德和哈梅尔,和,于年提出的,其定义为组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。其要点是学识技能﹑协调和有机结合。换种说法,核心能力就是能有助于企业最佳解决问题的些非常基础的专业知识。这概念的引入很好地揭示了为什么有些企业具备竞争优势以及这种优势的广度﹑深度和持久性。例如,福特与本田之间的竞争不单是些具体车型之间的竞争,实质是持续数十年之久的在传动系统﹑汽车电子元件等领域的核心能力之争。不同行业对核心能力有不同的侧重点,如机械生产加工型企业必须在生产方面具有独特能力,而个百货公司则应在进货后勤和店员管理方面与众不同。在酒店业,日常管理可以成为项核心能力,因此许多酒店的日常管理并不由酒店的所有者负责,而是聘请专业管理公司。当然。企业活动涉及诸多环节......”。

4、以下这些语句该文档存在较明显的语言表达瑕疵，包括语法错误、标点符号使用不规范，句子结构不够顺畅，以及信息传达不充分，需要综合性的修订与完善——“.....科研单位往往具有很强的技术实力,但采购和分销方面的弱势无法支持进步的行动。因此即使是核心能力也不是创造价值的充分条件,企业还应能更有效地使用各种资源,形成综合能力。企业能力不论企业在管理人才技术资金等方面如何具有优势,在组织机构和政策制度上多么完善,都必须融入输入加工输出的基本流程,也必须符合满足顾客需要的根本目的。因此本文又尝试从企业活动方向来看待企业应该具备的能力体系,它最终应是由两项基本能力组成的前向能力和后向能力。只是不同的企业会有不同比例和水平的构成方式。前向能力从原材料输入开始向市场输出方向延伸的能力称为前向能力。它包括获取资源的能力,进行大规模生产加工的能力以及把产品和服务最终交予顾客的能力。它基本上体现了个企业能把多少产品或服务以多快速度推向市场的能力。后向能力从市场需求开始到为满足需求而获取特定资源信号为止,这个方向的能力称为后向能力......”。

5、以下这些语句存在多种问题，包括语法错误、不规范的标点符号使用、句子结构不够清晰流畅，以及信息传达不够完整详尽——“.....将这种需求信号转变成可行性产品的技术开发能力以及由此获取特定资源信号的能力。它基本上体现了企业对市场和需求的反应能力和创新能力。而每种能力又都是多项基本能力的集合,核心能力就蕴藏在个甚至所有的环节上。如推向市场的能力涉及价值链中的外部后勤和市场营销能力,创造发现市场需求的能力涉及企业的市场营销能力和技术开发能力。比如,个细分市场的开发成功可能是具有怎样的资源和实力,绝不要采用模仿战略从正面进攻。另外还要具备三个条件拥有可持久的竞争优势﹑其它活动相似和领导者报复的障碍。满足这三个条件的困难主要在于领导者的战略及其进攻性而定。如果领导者采用夹在中间战略,挑战者只需全力执行低成本或歧义化战略即可赢得优势。但如果领导者正咄咄逼人地追求低成本或歧义化,挑战者只能去构想巨大的战略创新。波特同时建议了三种进攻领导者的路线重构造挑战者革新价值链的活动方式或革新整个价值链结构。重新构造的价值活动越多......”。

6、以下这些语句存在多方面的问题亟需改进，具体而言：标点符号运用不当，句子结构条理性不足导致流畅度欠佳，存在语法误用情况，且在内容表述上缺乏完整性。——“.....重界定挑战者重新界定其相对领导者的竞争景框,如目标进步集聚,整合或退出整合,地域市场重界定以及采用横向战略。纯投入挑战者通过更优势的资源和更强烈的投资愿望获得市场地位,从中发展竞争优势。如果领导者规模小且资金不足,这种方式最易成功,反之如果领导者实力强大并极深地投入其所在产业,这种进攻方式通常会极具风险。为克服挑战者的资源劣势,波特建议了两种方法联合及收购,并再强调了防止领导者报复的重要性。二基于资源和能力的竞争战略最近年,资源和能力在企业成长理论中倍受青睐。其实早在年尼尔森和温特,和,就合作出版了经济变革成长论,明确肯定了企业经营战略中能力观的重要意义。书中甚至不再依据规模对企业分类,而是赋予拥有不同智力资本的企业不同的类别名称。两年后,沃纳菲尔特,又发表了企业资源基础理论这年代最具影响的有关企业资源的文章。随后潘罗斯和巴尼等大批研究人员也加入了这行列。年和在哈佛商业评论发表了公司核心能力文......”。

7、以下这些语句存在标点错误、句法不清、语法失误和内容缺失等问题，需改进——“.....其实这种理论的兴起有些客观原因,如回归主业正成为众多企业的明智选择,以及对企业内因在竞争优势中的作用的再认识,如日本的生产方式。再有就是实证研究揭示出产业中长期利润的分散程度比产业间要大三至五倍,最重要的超额利润来自于企业的特殊性而非产业的不同。该理论的主要观点可概括为企业在本质上是个能力体系,企业的范围可以用能力界定。企业的能力储备参与决定企业的经营范围,特别是多角化经营的广度和深度。企业的效率差异可产生收益。积累保持和运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定因素。如果企业无法有效复制或仿制出优势企业产生特殊能力的源泉,各企业间具有的收入差异化将永远保持下去。企业能力理论是种动力机制理论,即企业竞争优势的形成巩固创新变革与企业能力的形成维持和废弃密切相关。战略理论的实质是企业的竞争位势由系列独具特色的资源及其相互关系决定......”。

8、以下文段存在较多缺陷，具体而言：语法误用情况较多，标点符号使用不规范，影响文本断句理解；句子结构与表达缺乏流畅性，阅读体验受影响——“.....与波特几乎完全将企业竞争优势归因于市场力量不同,资源能力理论认为市场不均恒状态是正常现象。公司之间的差异主要在于具有不同的历史不同的人力和非人力资产。行业将表现出这样的特点即有的公司拥有些要素,这些要素是获得可观利润的关键,而能够获得超平均水平利润的公司,其能力最接近于行业关键的战略要素的需要。因而企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用,核心能力资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键性因素。因此企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势。巴尼还进步提出了成为优势资源的五个条件。必须是有价值的。必须是稀缺的。必须是不能完全被仿制的。其它资源无法替代。以低于其价值的价格为企业所得。根据上述原理,对于资源贫乏的弱小企业,战略的关键应集中于如何建立起资源和能力优势并予以充分发挥。可使用的方法包括企业可以首先建立极强的仿制能力,在领先企业的保护伞下提高自身能力......”。

9、以下这些语句存在多方面瑕疵，具体表现在：语法结构错误频现，标点符号运用失当，句子表达欠流畅，以及信息阐述不够周全，影响了整体的可读性和准确性——“.....可用方式包括内部积累和引进吸收。注意避免那些能阻碍优势能力发挥作用的劣势能力的不良影响。将优势能力尽可能应用到领先企业竞争优势不牢靠和容易打破的领域中。三基于未来的竞争战略领先抵达未来靠智谋而不靠资源。和倡导的该理论认为我们已走入了渐进主义的极限。对多数产业来说,再从成本中挤出个铜板,将项产品再快几周投放市场,对顾客的反映再快点,质量再高点,市场份额再加个百分点,都是当今经理人员苦苦追求的目标。但是当竞争对手正从根本上改造产业景观时去追求递增优势,形同在罗马燃烧时去四处游荡。新的战略目标应是从根本上改造现存的竞争空间,或以让顾客吃惊而令竞争对手不安的方式创建新的竞争空间。竞争的不是现在,而是未来。竞争的不是市场份额,而是商机份额。要竞争未来,就要不断地创造和把握未来的商机。最高管理层的首要任务是不断地改造产业,主导产业转型而不仅仅是改造企业流程。当企业不能决定产业的命运时也就难于决定自己的命运......”。