的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产开发企业的竞争将越来越激烈，房地产开发企业鲜明的企业品牌会极大地提高企业竞争力，同时由于房地产产品的质量构成因素较般商品复杂，有些因素在消费段时间之后才可以了解，而有的因素即使在消费很长段时间之后也难以把握如建筑物的隐蔽工程，因此房地产产品的信息不对称性对于生产高质量产品的房地产开发企业和消费者来说均是不利的，甚至会导致消费者的逆向选择，而品牌作为种信息传递的手段，便显得尤为重要。良好的品牌运作能力是房地产开发企业建立持久竞争优势的重要保证。而对于品牌的运作，目前众多房地产开发企业主要依靠营销活动带来市场曝光率来提升品牌形象，不重视通过质量和服务提升品牌内涵。四研发创新能力面临的挑战产品研发就是通过持续创新设计出满足市场与客户需求及自身能力的标准产品体系，标准产品就是基于预测和研发的适合市场与客户需求及自身能力的独特的相对固化的项目类型。创新不仅仅是针对企业产品研发，持续创新才是企业发展的动力。多项目开发已成为当前房地产开发企业最主要的特征，确立企业产品标准体系是企业进行多项目开发的前提和基础，如果各项目在物业类型项目规模市场定位等方面基本相似，即产品标准基本固化，那么各项目的开发和工作流程就会基本统，这会为房地产开发企业进行有效的内部管理和快速持续发展打下坚实的基础，因此房地产开发企业通过持续的产品研发和创新能力建立完善的企业产品标准体系至关重要，产品研发能力是多项目顺利开展的重要保证。目前众多房地产开发企业由于没有建立产品标准体系，经常不得不直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，感觉特别忙特别累，而工作效率和质量却难以保证，生产成本也难以控制。同时普遍缺乏创新，即使有创新，但由于缺乏持续的创新，导致新的创意很快就被模仿，而失去原有竞争优势。在标准产品体系中，针对不同类型客户需求的标准产品研发与创新理念不同，最终是要做到产品研发与创新的良性循环。图产品研发与创新的良性循环五市场研究策划面临的挑战市场研究与策划是房地产开发企业通过市场调查研究，确定满足客户需求的项目开发与策划方案的过程。市场研究与策划的结果实际上是项目全过程的总方案，关键成果是项目定位，同时也确定了初步的开发方案，即项目建设实施框架，指导后续的规划设计。市场研究与策划能力在很大程度上决定了项目的成败，据专业观察，房地产行业楼盘失败，十有六七是因为定位失当。在市场研究与策划过程中，特别是市场调查研究阶段的客户需求分析工作至关重要，客户需求是根本，需求分析是决策的基础。众多房地产开发企业对客户的研究薄弱，比如对客户的分类，基本上是物理分类，分成年龄收入职业，这种分类难以把握客户的实际需求。高效管理运营面临的挑战管理和运营模式是对企业战略意志体现和承接的主要手段，需要适应企业的战略目标和战略布局企业产品体系企业资源条件项目运作规模下属单位能力及企业自身组织发展阶段。管理和运营模式的核心是集团管理模式项目管理模式和各专业职能的专业管理模式。建立清晰明确高效的管理和运营模式，可以有效落实集团战略布局，实现集团内部资源共享，充分发挥集团和项目的管理职能，提高企业的运行效率确保项目质量并节省管理成本。目前众多房地产开发企业首先缺乏有效的集团管理模式，有些房地产开发企业虽然成立了集团总部，但总部与区域业务单位之间管理权责模糊工作接口关系不清晰管控效率低下，而有些企业的总部并未能积极有效的从总部层面为区域业务和项目创造价值。其次缺乏有效的项目管理模式，很多房地产开发企业实质就是开发项目公司，各项目相互，每个项目既有资源又不能实现共享，如何从项目公司向真正的企业转化，使得各项目资源能在集团范围内共享，即如何建立最有效的项目管理模式是多数房地产开发企业面临的困惑，另外众多房地产开发企业在项目管理中经常出现多头领导权利交集和责任真空的问题，导致项目管理力度不足，出现项目赶工，影响质量，甚至影响开盘时间。最后是专业化和专业化管理能力匮乏，很多房地产开发企业与外部协作单位，如供应商分包商等只关注短期行为，缺乏利用外部专业化协作体系的能力，专业化和专业化管理能力不高，对企业长期发展非常不利。些行业领先的房地产开发企业都在积极探索管理和运营模式，随着房地产市场竞争格局的巨大变化，管理和运营模式将是未来几年内房地产开发企业重点打造的核心能力。规范精细流程面临的挑战流程是企业管理中的重要衔接环节，它向上承接着企业战略及管理和运营模式的落实执行，向下作为企业信息化需求的重要输入和指导，再好的企业战略和管理模式，如果没有规范精细化的流程支持，也会变形走样，甚至束之高阁，难以真正落实执行。建立规范和精细化的流程管理体系，打造相对标准化和致性的管理及业务运作流程方向具体是运营管控型战略管控型还是财务管控型。通常房地产开发企业集团根据战略目标和布局所有权性质产业相关性地理位置项目规模区域单位能力和集团发展阶段等多种因素确定对区域业务单位采用的管控手段。众多从事单产业或者紧密联系产业的房地产开发企业，其集团管理模式般采取运营管控型其次，更为关键的是要结合实际情况分析确定哪些内容由集团统管理，管到什么程度，哪些业务必须要个性化处理，具体就是要针对每项管理内容，回答三个方面的问题。图房地产开发企业集团管理模式分析与设计方法在采用运营管控型的集团管理模式下，还存在常见的几种不同表现形式，不同房地产开发企业的集团管理模式表现出不同的特点，其共同特征是集团总部直接介入价值链重要环节的运作，提高对区域业务单位的影响力和掌控能力，以充分发挥集团价值。图运营管控型的集团管理模式下介入价值链重要环节运作常见的几种不同表现形式二对于项目管理模式设计，要能清晰的界定专业职能部门与项目之间的业务协作关系及责权利关系，重点关注如何创造项目价值。房地产开发企业采用的项目管理模式主要有三种，是职能管理模式也称部门制项目管理，该模式项目运作的主要专业职能如设计等集中在集团或区域总部，项目部只从事施工现场管理。单项目情况下，房地产开发企业基本采用直线职能制的项目管理模式二是项目公司模式也称公司制项目管理，该模式项目公司成为项目开发工作的全权负责主体，专业职能部门成为项目公司的下属组织机构。由于该模式不利于多项目统管理和集团内部资源共享，越来越多采用该模式的房地产开发企业在考虑转型三是矩阵管理模式，该模式项目公司或项目部成为项目执行的负责主体，专业职能部门成为资源提供建议与监督主体。多项目的房地产开发企业多采用矩阵制项目管理模式，希望能取二两者所长，避两者所短。对于常用的矩阵式项目管理模式，为了解决在现实中众多房地产开发企业碰到的多头领导权利交集和责任真空等困惑，在设计时要同时考虑几个重要方面，是集团管理模式是设计项目管理模式的重要前提和指导，因为集团管控内容和管控程度直接决定了区域业务单位和项目的功能定位二是基于区域业务单位和项目的功能定位确定矩阵式项目管理模式的设计方向，并进步明确项目与每个专业职能部门在项目运作上的定位和具体职责切分三是要充分考虑不同的项目类型可能要采用不同的项目管理模式，如独资项目控股项目和参股合作项目的项目管理模式在实际情况下就可能要有不同的设计四是在前述几点明确的前提下，建立清晰的权责体系，清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导权责不清的种重要管理手段五是要清晰得认识到建立套适合自身的项目管理模式需要持续的努力并要适时做出调整。三对于专业管理模式设计，要能清晰的阐明企业各专业职能如何具体运作管理，重点关注专业能力和专业化管理能力的打造。专业管理模式设计包括规划设计模式采购模式营造模式营销模式客户服务模式等业务运作链的各个关键环节，以采购管理模式为例，确定采用战略寻源运作方式，加强对采购物资品类的管理，提升采购专业能力就是采购专业管理模式的种。专业管理模式的设计要以集团管理模式和项目管理模式为重要的前提和指导，因为集团管理模式和项目管理模式基本明确了专业职能在集团和项目环境下大的格局状态和功能定位。设计清晰的专业管理模式其实质是定义清楚各专业职能的专业发展方向和相应的资源配置，并基于专业管理模式打造企业的专业能力和专业化管理能力，清晰的专业管理模式基本可以确定各专业职能的高阶业务流程框架，是房地产开发企业进步设计业务流程的个非常重要的前提和基础。专业能力强调企业内部各条专业职能线的专业业务水平，如采购服务等专业能力。专业化管理能力强调对外部资源的协调管理能力，如对其上游的供应商和下游的服务商等，通过有效的协同管理，形成紧密相连的产业链。未来的房地产开发企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，未来的专业管理模式设计也要更加关注专业化管理能力。对于国内众多的房地产开发企业，首先需要加强专业能力并同时适当考虑专业化管理能力的建设，随着管理基础和专业能力的提升，以及外部专业化体系的健全，未来房地产开发企业可更多的借鉴欧美模式，注重资源整合有效利用外部专业化协作体系，提升专业化管理能力。欧美模式代表了种高度细分的专业化分工，从资金到策划规划设计工程以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成，而对于房地产开发企业则重在进行资源整合的专业化管理能力。规范流程与设计及精细化房地产开发企业内部流程管理应该体现规范化标准化和体系化。其流程体系应从房地产开发的业务价值链和管理角度全面进行规范设计。在对房地产开发企业的业务运作流程进行规范化设计时，越靠近房地产开发价值链前端的流程，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润产品质量等起决定性因素，项目论证项目策划规划设计流程属于价值链的前段，应该重点关注品质成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，因此采购营造等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现品牌有重要影响，因此营销客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务的水平。在业务流程规范化设计的基础上，逐步迈向精细化运营管理，需要更加准确精细的将各个流程内的关键事项描