1、代码航班延误千次率航班小时以上延误率飞机可用率保留故障处理周期员工培训总课时航材消耗量航材送修费用航材送修周期非例行维护费用可控管理费用各项指标代码航班延误千次率航班小时以上延误率飞机可用率保留故障处理周期员工培训总课时航材消耗量航材送修费用航材送修周期非例行维护费用可控管理费用由上表得到各个部门对指标分解的相对权重如表国航杭州维修基地绩效管理系统设计与实证分析表绩效指标部门权重分解表由上表我们得出维修基地指标在计划与控制部分解的权重如下表表计划与控制部绩效指标权重分解结果表指标权重因为每项指标在维修基地的权重不样，我们要计算分解到计划与控制部的指标占维修基地指标的综合权重，计算的方法为权重维修基地权重。通过综合权重，计算分解到计划与控制部各指标的相对比重，计算的结果如下表国航杭州维修基地。

2、杭州维修绩效评估基本方法杭州基地绩效改进设计绩效反馈面谈绩效工资设计杭州维修基地绩效管理系统责任体系设计杭州维修基地高层领导绩效管理责任杭州维修基地人力资源部绩效管理责任杭州维修基地中基层管理者绩效管理责任杭州维修基地普通员工绩效管理责任杭州基地绩效管理系统应用实证分析杭州维修基地绩效管理系统应用后绩效改进情况杭州维修基地飞机可用率绩效改进同期数据比较杭州维修基地航班延误率绩效改进同期数据比较杭州维修基地绩效管理系统绩效改进分析绩效管理系统应用后绩效提升数据分析国航杭州维修基地绩效管理系统设计与实证分析绩效管理系统应用后绩效改进原因分析结论与展望本文研究的结论杭州维修基地绩效管理系统的改进杭州维修基地绩效管理系统应用展望参考文献与实证分析权重设计结果指标最大最小均值方差设计根据设计结果，效。

3、地的维修预算。由计划与控制部的部门职责可以看出，计划与控制部是维修基地的运行管理中枢，它的职能发挥直接影响到维修基地的整体绩效。维修基地绩效指标的分解由于基地的指标多数是有各个部门共同完成的，各个不同的部门依据其部门职责的不同，对于同指标承担的权重也不同，在指标分解的过程中，按照依据部门职责，由人力资源管理部门组织所有二级部门参加研讨，指标权重分解方法如下对项指标，确定个责任级别责任单位共同负责单位支持单位告知单位进行分解。个指标只能有个责任单位，可以有多个共同负国航杭州维修基地绩效管理系统设计与实证分析责和支持告知单位。各个负责单位负责程度不样，指标分配的权重也不样。按照此原则，由维修基地总经理组织所有部门经理根据部门职责对绩效指标进行责任鉴别，鉴别结果如表表绩效指标部门责任鉴定表各项指。

4、基本内容杭州维修基地目前绩效管理存在的问题分析杭州维修基地绩效管理系统设计的目的杭州基地对绩效管理系统的需求分析杭州基地绩效管理系统设计与实证分析杭州维修基地的战略定位国航的战略分析杭州维修基地的战略定位杭州维修基地对国航四大战略的解码杭州维修基地绩效指标设置杭州维修基地设置内容设计权重设计国航杭州维修基地绩效管理系统设计与实证分析部门绩效指标设计计划与控制部部门职责分析维修基地绩效指标的分解部门绩效指标的调整员工绩效指标设计业务指标的确定项目指标的确定学习指标的确定指标权重的确定杭州维修基地绩效管理环设计绩效计划设计绩效考核的实现形式绩效计划的频度设计绩效计划设计实例杭州基地绩效辅导与沟通设计杭州维修基地绩效评估设计绩效评估的方法绩效评估的原则绩效评估过程中可能出现的误差如何避免评估误差。

5、议的谈判签署监督和控制。负责维修基地驻外代表的选派维修放行授权的准备和申请工作。负责维修基地专包机要客飞机的机务保障管理工作。负责国航以外的航空公司飞机经停萧山机场的航线维修管理工作。负责维修工时数据收集统计分析报表及其管理工作。负责办理航线维修拆换件的部件更换手续。负责本基地执管飞机发动机辅助动力装置的工作时间起落热循环等数据统计及上报工作。参与航材设备等申请订购的决策，协调航材设备的保证工作。根据维修方案和运行要求制定长期中期和短期的维修计划，预测人力机库的使用情况和航班限制。负责计划性维修工作的生产准备，确保提供工作单卡工具设备和器材等实施维修工作所必须的资源。下达并回收生产指令及相关记录，控制在规定时间内由指定的实施部门完成。根据运行和人力的需求计划并结合维修计划，组织制定杭州维修。

6、绩效管理系统设计与实证分析表计划与控制部绩效指标权重分析表指标权重基地权重综合权重相对比重至此，我们得到了计划与控制部从维修基地角度进行指标分解的各指标权重。由上可以看出，对于维修基地来说，计划于控制部是航班延误率，飞机可用率，保留故障处理周期，非例行费用控制的核心职能部门，这与计划与控制部的责任定位时相吻合的。部门绩效指标的调整计划与控制部是维修基地运行控制的中枢，其运行控制的职能见下图维修需求维修计划指令符合要求的飞机运行信息图计划与控制部运行职能图根据部门职责，在维修控制过程中，有以下几个因素会直接影响到计划与控制部职能的实现计划工作完成情况疑难重复性故障的控制情况运行信息的发布情况因此，有必要将上述三个指标列入到部门绩效考核指标中，以利于保障部门指标的实现，三个指标分配代码为计划工。

7、指标航班延误率和，飞机可用率占据整个绩效的权重为，服务指标保留故障处理周期员工培训总课时权重为，成本指标航材消耗量航材送修费用航材送修周期非例行维护费用可控管理费用占。部门绩效指标设计本节以杭州维修基地计划与控制部为例，来进行部门指标的设计。部门设计的原则是以维修基地绩效指标体系为基础，依据部门承担的责任，对组织的目标进行分解，基本设计模型如下图图部门指标建立逻辑图计划与控制部部门职责分析计划与控制部是杭州维修基地维修计划与控制的中枢，根据维修基地人力资源管理手册规定，其主要职责如下在基地主管生产副总经理的领导下，具体实施维修基地的生产计划与维修控制工作。负责定检换发航线维修的生产计划准备生产指令的下发和监督管理工作。负责故障保留重复性疑难故障非例行工卡的控制处理工作。根据维修基地绩效指标。

8、其岗位上的分解以及直接的岗位要求。生产计划工程师岗位说明书资料来自维修基地人力资源管理手册如下表国航杭州维修基地绩效管理系统设计与实证分析表生产计划工程师岗位说明书岗位基本信息岗位说明书编制日期年月日岗位名称生产计划工程师岗位编号所在级部门杭州维修基地所在二级机构计划与控制部工作地点航线楼办公室岗位计划编制上级岗位名称生产计划与控制经理上级主管签字蔡永表岗位主要职责和衡量标准主要职责绩效衡量标准维修方案的管理及时性准确性制定维修基地生产计划并组织实施生产计划及时性合理性成本性配合制定飞机排班计划，根据实际情况配合调整飞机排班计划合理性准确性及时性与其他部门单位沟通以确保飞机维修计划和飞机排班始终处于受控状态及时性满意性分析，优化生产计划和排班计划及时性指导性制定飞机。

9、系，分解组织指标，初步获得部门指标体系进行部门需求分析，对部门指标体系进行补充进行部门职能分析，推导部门职能指标根据部门职能产出的主要工作结果建立部门指标国航杭州维修基地绩效管理系统设计与实证分析负责飞机大修检进厂的交接和组织协调工作。负责维修基地执管机群的运行控制协调及监控工作，协调维修基地与属地经停站以及基地内部各个生产环节，以确保生产任务的顺利实施。负责国航集团飞机在萧山机场运行协调，并在的统协调下，对国航飞机进行维修协调或维修等工作。掌握飞机的状态，合理调配航班，实施维修基地执管机群的派遣放行工作以及跟机人员派遣工作。负责航班正常性的日常管理，对维修基地执管机群运行信息进行及时汇总和发布，对航班不正常情况进行分析总结并制定措施。负责营运人航线维修管理，对分管的国内航站进行航线维修协。

10、纯，对经营结果只有单的小范围的影响，对公司战略目标的驱动力逐渐减弱并间接化除了员工日常工作外，管理者为了完成或者超额完成组织的绩效目标，往往会推出系列的措施，这些措施的推进需要通过若干的项目来支撑，所以员工往往会承担部份的项目指标，这些指标般都会随时间变化动态跟进。另外，如果要持续改善我们的绩效，员工必须在工作过程中进行持续的学习，同时杭州维修基地处于高速发展期，要求员工在主动学习的基础上快速成长。基于以上分析，从维修基地组织层面规定杭州维修基地员工的指标分三个方面来设计通过员工工作分析，建立基于岗位职责的业务指标基于组织工作改进基础上的项目指标学习性指标下面以计划与控制部门生产计划工程师为例说明维修基地整个员工指标的建立过程。业务指标的确定生产计划工程师业务指标的确定主要来源于部门指标在。

11、机放行计划及时性满意性监督落实生产准备及时性准确性国航杭州维修基地绩效管理系统设计与实证分析硕士学位论文论文题目国航杭州维修基地绩效管理系统设计与实证分析摘要国际航空股份有限公司是国内的三大航空公司之，国际航空股份有限公司将自己企业的战略定位为做主流旅客认可，中国最具盈利能力，中国最有价值，具有世界竞争力的航空公司，这个战略是以高绩效作为基本平台。本文以国际航空公司杭州维修基地为研究对象，以绩效管理基本理论为基础，设计为重点，从组织部门以及员工三个层次探讨设计杭州维修基地绩效管理系统。绩效管理的核心思想是通过对企业战略的分层解码，形成与企业战略密切相关的组织，部门和员工个人的关键绩效指标，通过关键绩效指标导向员工的工作重心和努力方向，从而在整个组织范围内形成实现组织目标的合力，促进。

12、完成率，疑难重复性故障排除率，运行信息的发布率，综合调整生产计划部门的绩效考核指标如下表计划与控制部执行部门国航杭州维修基地绩效管理系统设计与实证分析表计划与控制部绩效指标分布表指标其他部门绩效指标设计，按照计划与控制部采用的同方法与步骤进行，这里不再详细论述。员工绩效指标设计通过以上两节分别介绍了维修基地和以计划控制部为例进行了相应的设计，二者都属于组织层次的绩效。组织绩效的实现在于全体员工的共同努力，在于是否能将组织绩效与员工目标建立连接，将员工个人行动统在组织绩效要求的方向上。公司和部门的目标和指标最终需要各部门全体员工来共同承担，员工个人的绩效考核指标首先来自于部门指标体系的进步分解同时，随着管理层级下移，员工尤其是基层职位的员工的日常工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容。

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