1、导致制度落实不力，管理工作较为被动，员工行动随意性强。另外公司的现代化管理手段也有待提高。尽管公司这几年信息化建设取得了定的成果，应用了网上办公管理信息系统协同工作管理平台，实现了网上发文与网上发布各项消息通知，但直没能突破信息化系统整合这瓶颈，各个系统孤立运行，信息不能共享，部门间的协调关系不够，往往导致部门各自为政，资源不能优化配置。管理基础工作薄弱，直接导致了全面预算管理工作难以开展，预算编制不尽合理，各责任单位在得到编制预算的通知后，往往无所适从，很多责任单位只是在财务提供的以往数字的基础上加减个幅度，完全不顾未来的发展趋势。由于预算编制不合理，导致预算失控，执行不力，预算考核也流于形式，无法起到全面预算管理所应达到的效果。这也是这几年中建三局华东公司的全面预算管理存在的主要问。

2、全面预算管理体系存在问题的原因分析对全面预算管理理念的认识不到位公司体制的原因公司员工素质不高全面预算管理未实行信息化管理本章小结中建三局华东公司全面预算管理体系的改进设计中建三局华东公司全面预算管理方案的设计理念确立以公司战略为基础的理念确立面向市场的理念确立恰当的假定是预算的基点的理念确立考核与奖惩是全面预算管理生命线的理念确立以人为本关注道德的理念中建三局华东公司全面预算管理组织机构的改进设计全面预算管理决策机构全面预算管理工作机构全面预算管理执行机构中建三局华东公司预算编制程序与方法的改进设计预算编制程序与方法的设计原则预算目标的确定与分解预算编制方法的选择预算内容安排预算编制流程中建三局华东公司预算反馈和调整的改进设计预算的反馈预算的调整中建三局华东公司预算考评机制的改进设计。

3、部门领导预算管理基础工作薄弱未发表意见合计通过对访谈的内容进行总结分析可知，公司的全面预算管理基础工作确有薄弱之处。全面预算管理客观上能起到提升公司管理水平的目的，但前提是公司经营管理各环节能做到规范化制度化，切以规范化的制度为依据，真正实现制度化管理。全面预算管理是项系统性工作，涉及公司的方方面面，每项预算的编制执行都要依靠同实际情况相吻合的各项制度的实施。中建三局华东公司全面预算管理体系改进设计中建三局华东公司这几年直在讲规范经营和管理，制度建设也得到了定的完善，但总体感觉管理基础工作不牢。主要表现在制度管理上欠缺执行力不强。尽管公司在这几年制定和完善了系列的规章制度，但有的客观上脱离了实际，执行起来有难度，也有的是受习惯定势所影响，主观上不愿意执行，而且公司也无相应的监督控制机制。

4、面预算管理体系构建的决定性因素全面预算管理体系的内容全面预算管理体系的构成因素中建三局华东公司全面预算管理现状调查分析中建三局华东公司背景分析中建三局华东公司的历史分析中建三局华东公司的组织架构中建三局华东公司的业务分析建筑行业现状及发展趋势分析建筑行业现状分析建筑行业发展趋势分析房屋建筑市场分析房屋建筑市场现状房屋建筑市场的波特五因素分析中建三局华东公司全面预算管理现状调查中建三局华东公司全面预算管理历史分析中建三局华东公司全面预算管理体系改进设计中建三局华东公司全面预算管理调查中建三局华东公司全面预算管理体系存在的问题预算与公司发展战略未完全相符全面预算管理工作组织有不健全之处全面预算管理基础工作薄弱预算指标没有层层分解预算反馈机制不力全面预算管理缺少考评与激励机制中建三局华东公司。

5、发展的重大战略问题，同时中层管理人员没有得到充分授权，使他们的积极性受挫，不利于预算的贯彻落实，而且预算执行过程中的大量事务性工作也可能由于公司高层领导的无暇顾及中层管理人员又没有得到充分授权而不能及时处理和解决，从而使得全面预算管理的各项职能得不到正常发挥。全面预算管理基础工作薄弱在对问题请你谈谈公司现行的预算管理制度有哪些不合理或需改进的地方在制度执行的过程中哪些地方没能得到有效地执行在执行过程中各部门的配合在哪些方面还不够在管理手段上有何建议的访谈中，共有人发表了意见，表示部分预算管理制度执行难度较大，公司各部门之间缺乏配合，全面预算管理很多基本工作做得不够理想有人对此观点表示有同感有人未发表意见。主要结论如表所示。表问题访谈结论统计表人员比率主要结论访谈人员人员合计所占比率项目。

6、题之。预算指标没有层层分解在对问题请你谈谈预算责任目标，你有没有对预算责任目标进行分解有没有进行量化，责任到人如果有些责任目标没有进行有效分解，那原因又是什么的访谈中，共有人项目部主管与公司各部门经理认为责任目标没有向下分解，责任到人有人项目经理与公司领导认为责任目标已经分解到下级，至于有没有再向下分解，不是很清楚有人未发表意见。主要结论如表所示。表问题访谈结论统计表人员比率主要结论访谈人员人员合计所占比率项目部部门领导预算指标没有向下分解到人责任目标已分解下级，不知继续向下分解情况未发表意见合计通过对访谈的内容进行总结分析可知，公司的预算指标虽然进行了次分解，但没有层层分解，落实到人。中建三局华东公司全面预算管理体系改进设计实行全面预算管理，首要任务之就是要划分责任主体，明确他们的责。

7、建三局华东公司全面预算管理体系改进设计中建三局华东公司预算考评遵循的原则中建三局华东公司预算考评的主要内容中建三局华东公司预算考评的办法中建三局华东公司新旧全访谈人员人员合计所占比率项目部部门领导预算管理工作组织有不完善符之处未发表意见合计通过对访谈的内容进行总结分析可知，公司的全面预算管理工作组织确有不健全之处。全面预算管理组织是预算机制运行的基础环境，它以公司自身的组织结构为基础。预算目标的实现必须建立在完善的全面预算管理组织的基础上。全面预算管理组织体系是由管理层与执行层两个层面组成的，承担着预算编制审批执行控制调整监督核算分析考评及奖惩等系列管理活动的主体。管理层包括全面预算管理决策机构与工作机构，其中全面预算管理决策机构是指组织领导公司全面预算管理的最高权力组织，般为预算管理。

8、上报预算管理办公室设在财务部门负责，预算管理办公室对各单位和部门上报的预算执行情况进行综合分析和整理后，以标准反馈报告等形式及时反馈给公司领导和预算管理委员会，以便预算管理委员会及时处理，提出整改意见，再由预算管理办公室将意见层层反馈至预算责任中建三局华东公司全面预算管理体系改进设计单位或个人。中建三局华东公司目前的预算信息反馈系统不完整，各责任预算单位没有建立本部门的预算台帐，对本部门的预算执行情况不能及时了解，而且因为公司的预算指标没有相应的考核机制予以支持，所以客观上各责任部门也无了解本部门预算执行情况的动机。而是由财务部门根据日常的财务数据每季度编次预算报告，反馈给公司总经理。年底财务部门把财务数据反馈给各责任部门，各责任部门以此作为编制本部门明年预算的依据。因为预算信息反馈严。

9、员会，全面预算管理工作机构是指负责预算的编制审查协调调整核算分析中建三局华东公司全面预算管理体系改进设计反馈考评与奖惩的组织机构，由财务计划人力资源技术审计等部门负责人组成，对预算管理委员会负责。执行层就是全面预算管理执行机构，是指负责预算执行的各个责任预算执行主体即各责任中心。中建三局华东公司从实行全面预算管理工作开始，就成立了预算管理委员会，由总经理挂帅，总会计师及业务副总经理担任副主任，相关部门主要负责人为其成员。预算管理委员会下设预算管理办公室办公室设在财务部作为处理日常事务的职能机构，负责预算的汇总编制初审平衡调整和考核等具体工作。公司日常预算的审批预算的调整主要还是支笔，这使得公司高层领导不能区分正常和例外的支出，埋头应付大量日常审批事务，而没有时间和精力去更多的考虑关系公。

10、责不明确，相互扯皮，推卸责任的现象时有发生，而权责不明确的直接后果是预算执行的乏力。预算反馈机制不力在对问题请你谈谈你是如何了解预算执行情况的有没对预算差异进行分析的访谈中，共有人表示是从财务部门了解预算执行的情况，自己对预算执行的结果只是简单地进行比较，没有进行差异分析有人未发表意见。主要结论如表所示。表问题访谈结论统计表人员比率主要结论访谈人员人员合计所占比率项目部部门领导预算反馈机制不力未发表意见合计通过对访谈的内容进行总结分析可知，公司的预算反馈机制存在问题。为了保证全面预算管理体系的高效敏捷，必须有快速的预算信息反馈系统。预算信息的反馈是双向的适时的反馈，首先是预算责任单位对本部门的预算执行情况进行适时的计量分析，并将预算执行结果及时反馈上级管理部门，上级管理部门进行汇总分析。

11、滞后，而且基本上是单向的，所以无法及时处理新情况新问题，对己发生的损失也只是无能为力。中建三局华东公司目前还没有建立起预算差异分析制度，财务部在编制季度预算报表时，预算分析的数据基础主要来源于财务核算，而预算执行部门几乎不参与预算差异分析工作，导致财务部门只能就数据论数据，纸上谈兵。预算分析只能以对预算完成情况的分析为主，缺少差异分析原因分析，完成的预算分析报告缺少实用性，自然也谈不上其应具有的决策依据性的功能。全面预算管理缺少考评与激励机制在对问题请你谈谈对预算考评的理解，公司的预算考评激励机制有何不足之处你认为应该如何改进效果会更好的访谈中，共有人表示公司的预算考核办法实用性不大，未与绩效很好结合有人未发表意见。主要结论如表所示。表问题访谈结论统计表人员比率主要结论访谈人员人员合计。

12、利。通过编制预算，让公司各部门各责任单位参与预算目标制定，并将预算目标层层分解到各责任单位和各责任人，明确其责权利，使预算真正成为全员参与的管理，只有每个员工都了解总目标本部门目标和本人目标的时候，才能对其行为有所制约，同时也能更好地发挥其积极性，才能保证预算总目标的顺利实现。中建三局预算指标确定后，层层分解到各下属分公司与子公司，但中建三局华东公司仅由公司主要领导和财务部门掌握预算，其他部室也只有部门负责人掌握本部门预算，没有再对其下属的班组和员工进行层层分解，例如很多项目部就没有对全年的营业收入指标进行分解，整个项目部虽然直忙于生产，但是并没有人关心是否能完成预算，每年完成的营业收入经常与预算相差很大。这样具体执行预算的各责任部门不清楚甚至不知道本部门预算管理的权力和责任，导致部门。

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