框架和流程类似第四章在集团企业全面预算管理中的运用设计第节基于的全面预算管理信息系统数据流程分析第二节集团企业全面预算管理体系的重构基于的运用与预算编制二与预算执行和控制三与预算分析和评价第三节预算模版的设计基础数据模板二汇总数据模板第五章案例分析第节集团公司基本情况集团公司基本概况二集团公司预算管理状况第二节基于的集团公司全面预算管理集团公司全面预算管理体系二预算模板的设定第三节基于的全面预算管理模块与其他模块的集成第四节集团公司全面预算管理的思考和展望基本实现的目标二存在的问题和薄弱环节三对未来的展望第六章结束语参考文献附录攻读硕士学位期间发表论文后记在集团企业全面预算管理中的运用研究第章绪论第章绪论第节研究背景和意义研究背景集团企业是我国市场经济发展的必然结果，是现代企业的基本标志和民族实力的象征。改革开放三十多年以来，伴随着市场经济的发展，我国集团企业数量和规模已经取得了较大发展。相当部分集团企业的整体规模不断扩大，运营质量稳步提高，综合实力持续增强。但是，我国大型集团企业除资产总量和员工总数较大外，其经营业绩和国际竞争力与世界强相比都还有较大差距。与西方国家集团企业大多是在市场经济中通过资本纽带逐步形成的途径不同，国内的许多大集团企业则主要是在原国家部委等政府机构的基础上通过并购重组建立战略联盟等方式改制和发展而成。虽然通过这些方式，增强了集团企业的综合竞争力，但由于其行为观念未能从根本上突破传统计划经济模式，加之集团企业规模庞大，受产品和技术的复杂性地域的广阔性管理决策的风险性及管理者的利益差异等诸多因素影响，母子公司间存在委托代理机制和信息不对称问题，这些集团企业最鲜明的特征是先有子公司后有母公司大而不强，母子公司产权关系和管理模式不清晰，造成集团公司对于下属单位的管理控制能力非常弱，在管理上比较松散，运营风险较大。在当今经济全球化和知识经济挑战的背景下，我国要想造就批具有国际竞争力的大集团企业，使其成为国民经济的支柱和核心，关键还是要通过不断改善企业的管理水平，优化资源配置模式来提高企业的核心竞争力。全面预算管理作为种计划协调控制考核的执行手段，是确保企业战略目标实现的有效工具。与传统的企业管理相比，全面预算管理是具有战略性权威性适应性机制性全面性过程性等鲜明特征的现代企业管理机制和制度，其关注的重点从经营的结果延伸到经营的过程并扩展到经营的质量，通过对战略目标的预测规划控制管理沟通协调和激励考核，达到规范企业经济行为，消除企业运行中的缺陷的目的，体现了科学管理的理念，能推动企业持续健康发展。第章绪论在集团企业全面预算管理中的运用研究年月，原国家经贸委颁布了国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范，文中明确提出国内大中型企业要在内部推行全面预算管理制度。年，财政部又颁布了关于企业实行财务预算管理的指导意见，进步提出了企业应实行包括财务预算在内的预算管理。年，温家宝总理在政府工作报告中提出把建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系作为深化经济体制改革的重要手段。年月，财政部证监会审计署银监会保监会下发的财会号文企业内部控制基本规范第三十三条中又明确规定预算控制要求企业实施全面预算管理制度。政府的高度重视，对预算管理在企业的推进和完善起到了很大的推动作用。目前，全面预算管理在我国已经得到普遍认可，成为许多大型企业经营决策与管理的核心内容，许多集团企业开始实行预算管理制度，并初见成效，出现了诸如中国石油中国石化中国外运中兴通讯石药集团等多个成功的案例。这些案例不仅各具特色，而且既包含西方元素，又明显带有中国基因。从这些企业实施全面预算管理的经营结果看，企业的运行质量有了明显提高，市场竞争能力增强，创造出了较好的经济效益。同时，我们也注意到，由于我国推行预算管理的时间短经验少，集团企业形成的背景又比较复杂，全面预算管理的实施手段还比较落后，实施过程中尚存在不少缺陷，需要学术界和实务界进步探讨。二研究意义长期以来，我国集团企业普遍采用传统的预算管理方式如手工方式软件财务软件等作为编制预算合并或汇总分析的工具，资本性支出及其他相关费用等支出通过系统进行上报审批和管理。在实际操作过程中，此类方式遇到诸如手工编制合并或汇总繁琐花费时间长涉及范围广工作难度大弹性预算和滚动预算无法有效的实施预算无法实时控制预算分析和考核滞后数据信息存在误差与其他管理系统相脱节等很多问题。随着市场经济的不断发展，我国集团企业资产规模不断扩大资本链条逐渐延长管理跨度正在加宽，使用手工方式软件财务软件等作为预算管理工具已经难员的需求。这对以为载体的全面预算管理信息系统而言，已经是易于实现的事实。这样的预算模板统计或汇总的数据，及时准确，可以满足不同层级预算控制分析和考评的需要。总而言之，全面预算管理信息系统开发的成功与否，关键在于规范各业务流程，合理设计各种体系预算模板。因此，集团企业在设计预算模板时，不仅要充分论证，仔细梳理，而且应在不同业务的分部或分子公司进行多预算周期的试运行，并根据实际运行情况加以修改和完善后，再在全集团推广使用。第五章案例分析在集团企业全面预算管理中的运用研究第五章案例分析在前面的章节中，论述了和全面预算管理理论及二者融合的必要性可行性，并在此基础上设计了运用于集团企业全面预算管理的预算模板。本章将结合集团公司详细阐述在集团企业全面预算管理中的运用情况。第节集团公司基本情况集团公司基本概况集团公司，是经省人民政府批准组建，省国资委直接监管的集贸工农研发和资本经营为体的大型国有企业，为有限公司，下属全资和控股子公司家。主要经营范围为茧丝绸纺织服装产品以及轻工机电文体用品医药保健品的生产和经营自营和代理各类商品和技术进出口。拥有等国家重点发展的出口品牌及省著名商标。集团以进出口贸易为龙头，以工业深加工原料基地化生产为基础，总资产亿元，销售收入和进出口规模连续年稳居全国丝绸纺织行业首位，连续年位列中国企业强。年进出口贸易总值已达亿美元，与全世界多个国家和地区建立了贸易联系，销售总额达多亿人民币。中国企业强在成都发布，集团有限公司以亿元的销售收入位居中国企业强第位，中国服务企业强第位。二集团公司预算管理状况由于集团现有个级次的家企业，分布在省的各地区，近几年又重组并购跨省到了广西湖南海南云南等地，管理跨度在加宽。而原先传统的管理制度和手段，致使上下信息不对称，沟通效率低下，预算编制执行考核等环节流于形式或职责不清，预算权威性不够，各执行单位之间协作不畅相互推诿，执行不力。其结果是造成集团公司资源浪费，难以实现集团发展战略，甚至因重大差错舞弊等给集团造成巨大损失。在集团企业全面预算管理中的运用研究第五章案例分析基于集团公司整体情况，为有效实现集团公司制定的各项经营目标，保证集团公司良好运行，集团公司自年起研发基于的集团全面预算管理系统，逐步以信息化手段与日常运营情况，规范预算管理流程，统预算数据口径，对预算执行实现实时对比跟踪监督分析，以在线形式实施全面预算管理。系统初步建成后，已分别选择了集团属下各类型企业中的家进行了试运行，于年在集团全面上线，并仍在根据集团运行实际情况不断完善系统模块与功能。本章将结合集团公司全面预算管理系统运行实际，探讨集团企业基于的运用进行全面预算管理的优劣，以期对国内的大型集团企业的预算管理研究和实践具有定的借鉴意义。第二节基于的集团公司全面预算管理集团公司全面预算管理体系集团全面预算是指围绕企业发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，在科学预测和决策的基础上，对预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排。集团全面预算管理是指企业按照发展战略，在预测和决策的基础上，将企业目标以预算形式加以量化并使之得以实现的企业内部控制管理活动，是全过程全方位全员参与，对企业各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。集团全面预算管理体系包括预算组织预算内容预算编制预算跟踪控制预算调整预算考核评价。预算组织集团采取统预算分级管理的原则。上级预算单位负责本级及下级预算单位的组织领导，下级预算组织接受上级预算组织的领导和监督。为加强预算的管理工作，集团公司设立预算委员会，预算委员会设主任人，由集团公司董事长担任设办公室主任人，由集团公司总会计师或副总会计师担任集团公司总经理副总经理总经理助理总会计师副总会计师集团财务部经营部资产部投资部人力资源部负责人国际股份股份集团的董事第五章案例分析在集团企业全面预算管理中的运用研究长为预算委员会委员。预算管理委员会的主要职责包括组织拟订集团公司全面预算管理制度全面预算管理实施细则年度预算编制草案预算目标和预算控制方法审核预算管理办公室提交的预算草案各预算单位年度预算草案以及调整草案组织召开预算质询会，对预算管理办公室提交的各预算单位预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议审查分析预算执行分析报告，提出改进建议协调裁定企业预算编制和完成指标调整事项审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩意见其他需经全面预算管理委员会审定事项。预算管理办公室是预算管理委员会的工作机构，负责预算管理的日常工作。预算管理办公室设在集团财务管理部，原则上由总会计师分管财务领导任主任，财务管理部及经营管理部负责人任副主任。预算管理办公室的主要职责包括拟订预算管理有关制度，提请预算管理委员会审定拟订预算政策，编制总体预算草案，提请预算管理委员会审定组织子公司预算的编制审核汇总上报和批复工作监督控制子公司的预算执行情况协调子公司预算编制和执行工作中的有关问题，重大问题报预算管理委员会决定审核和编制子公司预算调整方案草案，提交预算管理委员会审定编制预算执行情况分析报告，提交预算管理委员会拟订预算考核奖惩意见，提请预算管理委员会审定组织企业预算管理后续教育培训完成预算管理委员会交办的其他工作。子公司是集团公司主要的预算执行单位，在集团公司预算管理办公室的指导下，负责本单位预算的编制控制分析工作，接受集团公司的检查考核。二预算流程集团公司全面预算业务的流程包括预算编制预算执行和预算考核三个阶段，如下图所示。在集团企业全面预算管理中的运用研