不可能进入有竞争力的供应链系统，即使能加入，也只能带来整个供应链的低效运行。为了适应新的竞争和管理环境，企业采购能力的提高已不容忽视，必须对传统企业采购流程进行改革。目前，越来越多的企业已充分认识到了这点，越来越多的企业加入到了研究实施采购管理的行列。并且不少国内企业如海尔联想等已开始初尝甜头。但总的来说，在我国，对于供应链管理的研究运用，尤其是对采购管理的研究，还只是刚起步，都与国际上相比，有很大的差距。许多企业根据自身实力进行的采购模式转变，普遍缺乏理论指导和有效的培训，所采取的些措施往往缺乏系统性，欠完善而导致采购管理的失效。这与真正意义的采购管理的要求还相去甚远。因此，加强采购流程环节的研究，推进采购流程的再造，对提高企业的竞争力，增强企业的竞争优势对当前企业管理具有重要的实践指导意义。研究方法和内容本文试图从对采购流程管理的探寻入手。深入分析我国企业采购流程的现状及采购流程改进的必要性和重大意义，进而探讨对采购流程改进目标策略和内容等的新设想，最后，以公司的采购流程改进为例，进行贴近实际操作的分析，最后得出结论。文章拟分为六部分，具体内容如下第部分是文章的绪论，首先介绍了论文的研究背景目的及意义。采购绩效对于整个企业的生存与发展意义十分重大，然而，目前我国企业的采购流程却问题重重，这使得采购流程改进成为必然。而对于流程改进的研究，或过于宏观，或过于微观，采购流程管理以其完善的理论框架和详细的程序，成为研究流程改进的中间层次。因此，本文的研究视角由此生发。接着，公司采购流程改进研究第章绪论本文从国内国际两个方面，阐述了流程改进的研究现状，为本文的论述奠定流程改进方面的基础。本部分最后还介绍了论文的研究思路和主要内容。第二部分介绍了采购流程管理相关理论。包括采购流程管理的含义及要素构成，采购流程管理的目标，采购流程管理的作用及其标准国内外对于采购流程管理的研究及从不同方面的深入探讨等等。第三部分首先分析了我国企业采购流程的弊端和公司采购现状及相关问题，采购流程弊端主要包括缺乏战略眼光，导致采购观念滞层职能式采购管理模式，致使采购流程不畅采购周期偏长，延迟商务周转速度质量控制不到位，影响产品竞争活力库存管理矛盾突出信息管理问题重重等等。接着，基于此，阐述了公司采购环节中存在的问题并由此提出了采购流程改进的必要性以及从采购流程管理角度研究采购流程改进的重要意义。市场需求多样化和竞争激烈化企业内部管理方式的弊端信息技术的发展与支持以及采购内控的缺陷都说明采购流程改进势在必行。采购流程管理关注点与业务流程改进的相似性，采购流程管理相对于流程改进更加完整的理论及程序体系，以及采购流程管理研究角度的独创性，决定了研究基于采购流程管理的采购流程改进意义重大。第四部分论述了对基于采购流程管理的采购流程改进的几点设想，包括对目标的再定位策略的再思考以及内容的再设计。其目标在原有流程改进目标的基础上，进步强调了流程中的职责授权，主要包括降低采购成本，实现采购作业集中化提高信息传递速度，缩短采购周期强化授权批准，实现采购过程安全控制完善采购过程控制和质量监督加强外部联系，增强应变能力等等。基于采购流程管理的采购流程改进策略也突出了信息化的基础性作用和采购流程管理的强化。主要有三方面，即保税区外企业采购模式现状，采购中心功能移动到保税区外的操作细节规范通过对保税区内制造企业采购管理所面临的诸多问题，从而证明采购中心功能移到保税区外的可行性。第五部分针对公司采购流程改进的效果进行了总结。第六部分得出本文的结论及采购流程改进的进步展望。总之，本文是基于供应商管理思想对采购与供应商管理进行研究，主要关注新的采购与供应商管理模式在实际应用中战略认识上的合理性流程上的可操作性技术上的可行性探讨。希望能对流体公司以及其它公司的采购与供应商管理起到定的指导作用。第章相关理论与文献综述公司采购流程改进研究第章相关理论与文献综述相关的采购管理理论综述彼得贝利，大卫法摩尔采购管理与原理指出采购活动是企业经营活动必不可少的组成部分，是十分重要的个环节，需要动用定的人力资源和企业大部分的资金，因此要对其实行科学管理。从管理职能来看，采购管理也具有组织计划，控制等基本职能。组织职能包括企业采购系统的组织结构人员配备等计划包括采购的时间数量成本等。从管理过程看，为了做好采购工作，需要事前做好大量的准备工作，如目标设定供应商选择制定采购计划确定采购时间与数量采购活动中的操作策略和方式方法，包括谈判技巧交货方式付款策略等以及事后的考核与检查，采购人员的行为规范，供应商的信用与服务质量等。采购管理的涵义骆建文采购与供应管理公司中间商之间建立稳定的战略合作伙伴关系，使签订供应合同的手续大大简化，极大地降低了交易成本。同时，三者的制造计划采购计划销售计划能够并行进行，缩短了顾客响应时间，实行了供应链的同步化运作实现为库存而采购到为订单而采购的转变。在第三方采购模式下，采购活动是以订单驱动的方式进行的，制造订单是在顾客需求订单的驱动下产生的制造订单驱动采购订单，使供应链系统得以准时响应顾客的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。如果没有第三方物流，就不可能有订单的采购，没有订单的采购，那就意味着采购回来的只能是库存，因为没人知道它会销往何处。同样，没有订单的制造，每天的生产只会增加库存，销售也只是在处理库存。因此，只有通过第三方采购才能更好地响应顾客需求的变化。计划性。企业的内部采购期往往变动性大，通过第三方采购，在合同的约束下，企业采购整体变得更富计划性。节约性。第三方采购使得整个企业的采购成本降低很多。如果对第三方公司按预算节约额的定比例给予奖励，效益会更佳。保质性。第三方公司负有连带责任，使得第三方采购公司对产品质量要求较严。同时第三方公司由于其本身的专业性和经验，采购效果往往更好。防止采购舞弊。企业将困扰的采购舞弊烦恼，即如何防止采购员从供应商获取好处而损害企业的利益，包括提高成本购买质次的产品等，轻松地抛给了第三方公司，从而使企业能集中精力到核心的业务上。提高效率，减少风险。企业从对单个人企业内部采购人员的诚信转变为对个公司第三方公司的诚信，并且有竞争力的第三方公司能提供担保的附加业务，这对企业来说，无疑极大地降低了采购风险，提高了交易效率，最终提高抢夺市场的速率，增加制胜的先机。公司目前已有超过家的供应商已过渡到第三方采购，占所有供应商总数的在每年成本节省，及时交货率，最少订购量，交货周期上等有显著改善。第三方采购已产生的积极效果我们主要从供应商绩效来判断产生的效果。供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之第章采购流程改进的方案实施与效果验证公司采购流程改进研究处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。供应商绩效考核的基本原则供应商绩效考核必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应质量。要从供应商和客户自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。供应商绩效考核的范围不同的单位针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也就不样，最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量。成熟些的除考核质量外，也跟踪供应商的交货表现较先进的系统则进步扩展到供应商的支持与服务供应商参与本公司产品开发等表现，也就是由考评订单交单实现过程延伸到产品开发过程。作为要走向国际化的企业，必须采用先进的考核体系，建立全面的考核标准，延伸到产品开发过程中，使得自己的发展和国际接轨，不断把企业做大做强，也只有这样才能使得企业立于不败之地。供应商绩效考核的因素供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，供应指标又称为企业指标，是同供应商的交货表现及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率交货周期订单变化接受率等。其中，交货周期是指自订单开出日到收货日的时间长度，常以天为单位订单变化接受率是衡量供应商对订单变化灵活性反应的个指标，是指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。以及供应商的信誉度，要和有信誉高的供应商合作，使得自己产品供应有保障。供应商考核的经济指标总是与采购价格成本相联系的。与质量及供应指标不同的是，质量供应考核通常每月进行次，而经济指标则相对稳定，每季度考核次此外经济指标往往都是定性的，难以量化。高质量是好，但是还还得考虑成本，要做到质量和成本合适，性价比要高。具体考核点有以下几个方面。价格水平根据所掌握的市场行情比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断，使得品的性价比要高，实现物美价廉。报价是否及时报价单是否客观具体透明分解成原材料费用加工公司采购流程改进研究第章采购流程改进的方案实施与效果验证费用运输费用税金利润等，以及相对应的交货与付款条件。降低成本的态度及行动是否真诚地配合客户或主动地开展降低成本活动，制定改进计划，实施改进行动，是否定期与客户商讨价格。分享降价成果是否将降低成本的好处也让利给客户。同经济指标样，考核供应商在支持配合与服务方面的表现通常也是定性的考核，每季度次，相关的指标大致有诸如反应与沟通表现合作态度参与客户的改进与开发项目售后服务等，具体如下所述。反应表现对订单交货质量投诉等反应是否及时迅速，答复是否完整，对退货挑选等是否及时处理。沟通手段是否有合适的人员与客户沟通，沟通手段是否符合客户的要求电话传真电子邮件及文件书写所用软件与客户的匹配程度等。合作态度是否将客户看成是重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视客户的要求，供应商内部沟通协作如市场生产计划工程质量等部门是否能整体配合并满足客户的要求。共同改进是否积极参与或主动参与客户相关的质量供应成本等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与客户共同召开的供应商改进会议，配合客