【毕业论文】富士康集团从制造型向科技型转型模式与对策研究
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对那些只知道如何规划，却永远不会确立个能够使组织走向成功愿景的转型领导者来说，这种行为上的转型将是十分剧烈的。
愿景对富士康转型具有重要意义。
个由董事长亲自挂帅的领导联盟通过他们敏锐的分析思维，以及部分梦想，愿景规划的行动战略也就形成了。
集团总裁郭台铭在年年终表彰大会上，便对未来转型的愿景进行了说明，他希望用浙江大学学位论文富士康集团从制造型向科技型转型模式与对策研究年左右的时间，实现集团从制造型向科技型转型，营业额比目前翻两翻，员工的收入比目前翻翻，并且每年的股东报酬率超过。
这振奋人心的愿景规划极大地鼓舞了全体员工，许多人都愿意为之而努力和奋斗。
如果没有切实的愿景规划，集团转型的努力就很容易产生个又个目标不明甚至是相互矛盾的计划，进而使转型在大堆混乱且自相矛盾的计划方案中烟消云散。
愿景规划之沟通该阶段主要是利用各种可能的媒介手段，与广大员工沟通新的愿景规划和战略，以及通过领导联盟的示范来传授新行为。
将愿景和战略传达给所有相关的员工，也就是说，领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。
这步骤的目标就是在所有相关人员内部形成种共识建立种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的力量。
这阶段核心问题是如何使足够的人接受上级传达过来的愿景和战略。
富士康集团可以通过企业内部的鸿桥杂志网站宣传公告栏广播媒体以及培训学院加大对员工愿景规划之沟通，让广大员工充分了解未来之美好前景，从而赢得他们的大力支持。
同时还应加大资源投入，进行持续培训。
在实施转型计划时，必须加大对转型前期动员的投入，加大对员工的教育培训的持久投入，进而防止阻力的出现以保证转型成功。
沟通对于组织提高员工支持转型顺利的进行具有重要意义。
沟通能对员工起到激励作用。
对于向富士康这样较大规模的组织来说，要取得转型成功，转型组织必须在高层领导主管以及员工队伍中找到拥护者，以期得到他们对转型的支持。
通过有效的沟通来软化这些反对者，并把同员工进行交流作为整个新体系实施战略的核心内容。
同时通过有效沟通，还可减少转型的阻力，让人们充分意识到转型后的美好愿景及带给人们的好处，从而减少或消除他们对转型的恐惧心理，并能积极投入到转型的过程之中。
愿景规划之实施该阶段的主要任务是扫清转型途中的障碍，改变严重损害愿景规划的体制组织文化和结构，以及鼓励创新，允许失败。
对于富士康集团而言，首先应该确定从制造型向科技型转型的具体模式，并在此基础上对影响转型的体制组织文化人力和结构等采取相应措施，以彻底扫清转型途中的障碍，成功实施转型。
浙江大学学位论文富士康集团从制造型向科技型转型模式与对策研究针对集团目前面临的产品技术含量不高，科技附加值低的特点，为实现向科技转型，故需引进科研人才，加大科研的力度。
要将提高产品研发与管理转型进行有机地结合。
在战略组织文化体制结构等管理方面进行相应的转型。
要进行全面的转型，也即以价值增加为目标，以培养和增强核心能力提高核心竞争力为中心，以战略为导向，通过有效的转型管理机制方法和工具，力求做到全方位多层次成功实现转型之目的。
计划用年的时间完成从制造型向科技型转型。
在实施转型过程中集团还要注意克服各种阻力。
如管理层不积极参与可能导致停滞与缓慢，旦管理层参与的积极性降低，转型的效果就受到影响。
管理层对组织转型的积极参与是组织转型成功的关键。
同时在转型过程中集团还要进行力场分析，驾驭正反力量，力场分析就是要通过对这两种力量的分析，来寻求顺利转型的途径，在通常情况下，当动力大于阻力时，转型发生并能持续下去反之，则受到阻碍，甚至有可能倒退。
而当两种作用力相当时，组织则会维持现状。
实施人本管理，把握员工动机，培养员工的认同感，调动员工的积极性，激发员工对转型充分参与。
短期胜利之夺取短期成效可以为整个组织转型工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。
这是非常关键的。
毕竟组织转型需要时间，正如约翰科特在年所预见的样，如果不实现些短期目标并为此而庆贺的话，转型的努力就会面临缺乏动力的风险。
阶段性成果可以大大推进转型进程的可信度，当成果已经成为不容否认的事实，转型反对者的质疑和抗拒才会慢慢消除，组织内部对转型的乐观情绪也会增长，整个组织也就变得更加有活力，而且员工对转型的信念也就越来越来坚定。
同时转型如果形成立竿见影的效果，夺取了短期的胜利，也能鼓舞士气，保证转型的顺利进行。
因此在组织转型中取得成功的领导者，就会设法帮助组织取得些短期成效。
对于富士康而言，通过将实施转型后的年经营情况与转型前的年进行对比，无论在产品的科技含量，营业额利润额，还是股东报酬率等都较转型前有了较大的提高。
转型前的年，营业收入为亿，利润只有亿元，而转型后的年，其营业收入已高达，亿元，利润额为亿元。
这浙江大学学位论文富士康集团从制造型向科技型转型模式与对策研究显著的变化极大地鼓舞了集团同仁对向科技转型的信心与决心。
已有成果之巩固及转型之深化该阶段通过利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的体制结构政策，并对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用晋升和开发，以及利用新项目新论点和转型推动者再次激活整个过程。
在取得些短期成效后，整个组织的信心都被调动起来，早期的些转型措施也开始得到理解和认可。
这时转型的领导者不会放松努力，而是促进人们精明地选择以后的行动，并不断地将转型推向前进，直到彻底实现组织转型的愿景。
在年取得令人鼓舞的成果之后，集团总裁郭台铭在年终表彰大会上宣布年正式进军汽车业，继续增加科研投入，进步提高产品的技术含量，以实现转型的进步深化。
新工作之制度化及新组织文化之形成在集团成功实现从制造型向科技型转型后，集团的领导者们会通过培育种新的科技创新的企业文化来把所有的转型成果固定下来。
种新的企业文化包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念的建立需要相对较长的时间，而且在这段时间里，整个组织还需要不断取得新的成功，以证实组织转型措施的有效性。
在这个过程当中，适当的人事变动精心设计的新员工培训，以及那些能引发人们种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。
转型前期的对策该部分主要是指为了配合集团向科技转型，在转型战略决策明确后，对组织结构组织文化人力资源管理全球布局等诸多方面先进行相应的改变。
古人云军马未动，粮草先行。
粮草先行之目的就是为军马之行做好铺垫。
转型前的对策就类似古人行军的粮草，主要是为了配合集团转型而事先应做好的准备工作。
具体来说有以下几个方面组织结构的调整从金字塔型组织变为扁平组织集团原主要是制造型的组织，特点为金字塔式，按照对多式的信息传递方式层层传递指令和顾客的要求，下级管理者则逐级向上级管理者请示报告，其活力和应变能力较差，无法对快速变化做出反映。
其局限性主要表现在分工
