性化软件与标准化软件的比较分析个性化软件的价值链分析正向价值链逆向价值链规模经济和范围经济在个性化软件价值链的作用通过价值链协作实现大规模定制价值链下游的最佳策略范围经济的应用本章小结个性化软件产品供应链管理模式分析分析对象品牌软件企业特点个性化软件产品供应链管理现状的行业分析供应渠道分销渠道典型个案分析公司的供应链管理公司背景和产品情况分析供应链管理情况分析供应链管理中存在问题分析品牌软件企业个性化软件的供应链管理关键本章小结个性化软件产品供应链管理平台设计个性化软件产品供应链管理的四大体系个性化软件产品供应链管理平台核心架构基于门户的供应链管理平台设计门户于供应链管理平台建设的动因分析供应链管理平台软件架构供应链管理平台主要功能和运作模式协同商务中心服务支持中心需求管理中心渠道发展中心渠道协作中心知识管理中心公司的供应链管理平台应用分析供应链管理平台的应用情况与本文设计的平台模型对比分析评析和建议本章小结总结与展望参考文献致谢绪论问题提出和研究意义多年前，当中国很多软件厂商举着个性化的旗帜到处找项目的时候，有些先知先觉的厂商悄悄做起了产品，这些厂商就是今天的用友金蝶现今，当更多的软件厂商明白只有做产品才能使自己壮大的时候，却发现产品不容易做了，因为客户越来越个性化了。在常见的文献资料和网络媒体上，个性化软件作为个抽象概念未见提及有个性化等具体概念，常见的另个抽象概念是定制化软件。但是，本人提出的个性化软件与定制化软件是不同层次的两个概念。个性化软件是从软件特征出发的，反映软件内在特点的而定制化软件只是强调由用户驱动的软件开发方法。具体来说，个性化软件包含着两层意思个性化软件是和标准化软件相对应的概念，它在短期内是难以标准化的。个性化软件没有国家公布社会普遍认可的标准如可与标准财务核算软件比较，或者客户不可能接受个性化软件厂商的标准如可与嵌入式手机软件比较。二个性化软件更多体现了客户需求的个性化。这种客户需求并非指客户的主观需求，而是由客户业务运作特点而体现出的客观需求。这也是个性化与客户定制化的最大不同之处。客户与厂商因对自身利益关注点不同而存在定程度的目标背离客户希望软件能最大程度满足自己的个性化需求，又不需要付出高代价软件厂商希望在满足各类客户的需求情况下实现大规模销售而又能最大程度节约研发成本。怎么样实现软件产品的个性化呢在软件这个行业中，技术往往是首先被考虑的。这些年来，随着软件技术的进步，我们可以听到了很多技术名词，如平台组件分层架构中间件，最近两年内基于服务的架构是被认为最有前途的设计技术。这些技术其实很大程度上就是为了实现软件的个性化。但是，直到今天，这些技术表现出来的作用还是非常有限的。笔者认为，不是技术不够先进，主要是技术的参与者角色单，往往只有软件厂商独自奋战。实际上，软件产品的个性化需要客户和服务商起实现，生产商起到的主要是宣传指导培训作用当然未做分销的软件厂商除外。所以笔者认为，软件产品的个性化要两条腿走路，是技术创新，二是供应链管理，供应链管理里要突出核心品牌企业的作用，以核心企业为中心，维护和发展软件品牌，加强需求收集和反馈，提高客户服务能力，做好渠道建设管理和发展等。说到供应链管理，又要回到软件上。如今的供应链管理离开了供应链管理软件肯定不行。但是，市场的供应链管理软件有些软件公司也叫这些软件叫物流管理或者电子商务管理几乎没有适合软件企业的。究其原因，是因为供应链管理软件发展有很深的制造业烙印。众所周知，供应链管理属于的个模块，而从Ⅱ到，这也代表了制造业的发展。直到今天，用得最好的还是制造业。软件业属于现代服务业，发展时间很短，过程不样，管理重点也不样。具有讽刺意味的是，根据笔者多年的观察，软件企业的信息化做得并不好。当然，并不是软件企业不想信息化，而是与其他行业相比，软件企业管理太个性化了。比如，制造业生产很重要，供应链管理中很重要的是实现供应链上下游能够实现平准生的概念，每个模块都是个销售单元，可以分别报价的。分子公司和经销商在根据客户要求选择需要的模块时候进行发生，比如把不同产品的相近模块放在起，搞混了模块组合关系，造成了订单取消或更改订单的情况。有时候公司总部的商务部营销中心在审核订单时也未能发现问题，直到软件介质到达甚至客户安装的时候才发现，不但在时间经济上损失很大，也给客户造成了不好的印象。总部也经常会和分子公司和经销商就这些问题产生矛盾，为责任分担展开无谓的辩论，影响了彼此之间的关系。需求提出和反馈问题公司总部通过和的导入，在总部建立非常规范的产品管理流程，其中比较重要的是涉众需求库，这是个由公司几乎所有部门，包括营销中心客户支持中心和研发中心的各个产品团队，实际也包括了渠道中负责产品实施的相关人员共同维护的需求库。然而，由于涉众需求库搭建在公司总部局域网，外部人员只能通过的方式连接到公司局域网进行需求录入，非常不方便。从安全管理上考虑，公司的涉众需求库管理信息并不对非总部员工开放，分子公司和经销商的需求往往都是通过表单通过传真的方式进行层层转送，然后由客户支持中心的产品支持经理审核后录入到涉众需求库，纳入到公司的需求管理流程。这个过程其实是个非常低效的流程，比如需求传递过来经历了太多人，经常出现需求理解被放大的情况需求的反馈效率也很低，需求真正提出者客户往往无法很快得到反馈，甚至经常得不到反馈，需求反馈在传递过程上就丢了。这种情况并不是少数，很多客户的投诉抱怨也都是从这里产生的。当然，除了以上总结的以外，其他问题也很多。公司也通过增加人手规范流程制度制定奖惩条理，定程度缓和了矛盾，但代价也很大。而且渠道在发展，产品也在发展，而人力资源很难跟上这种发展速度得，公司领导也意识到光靠这些常规做法是无法从根本上解决问题的。品牌软件企业个性化软件的供应链管理关键通过的行业分析和的个案分析，我们可以发现品牌软件企业在进行供应链管理中要注意以下方面加强对用户需求有效收集和反馈众所周知，对于软件企业来说，优秀的，适销对路的产品是立身之本。而产品从开始的雏形到最终形成成熟的版本，优秀用户先进的用户在这之中起到了很重要的作用。随着品牌企业由于扩大市场面而实施的渠道建设的推进，往往会减弱企业对用户需求的收集能力，造成了盲区和盲点。用户抱怨需求没有及时反馈，品牌企业又对自己的产品成熟度做出的判断。需求收集和反馈问题得不到加强，品牌企业就奢谈保持和提高竞争力。所以，加强对用户需求有效收集和反馈，特别是要避免渠道商丢失需求，不及时反馈需求是供应链管理中要特别重视的。加强对客户现有用户和潜在的用户的服务能力我们可以发现，随着企业管理水平和软件行业的发展，在过去的几年中，客户需求正在发生以下变化客户要求提高项目实施的速度客户要求项目实施过程的标准化客户要求根据实际业务的需要，随需建设其系统客户要求系统具有灵活性，同时要协同易用客户要求项目总体成本最低客户的需求正在日趋复杂多样客户要求获得贴身的服务，并且将本土化的服务视作国内企业的优势。这种变化对于品牌企业的渠道建设提出了很大要求，即渠道能否为客户提供包括软硬件和服务在内的体化解决方案，并且站式地解决客户的所有重要应用问题。针对这个问题，有多个解决思路当品牌企业的渠道商能力还不健全的时候，需要品牌企业能够整合各个渠道商供应商以及自己的能力为客户提供全方位的服务。加强渠道商培养，提高全方面的服务能力，特别是要发展增值渠道，让客户能够就近享受到站式的优质服务。围绕软件产品，整合供应链资源，维护和发展品牌品牌核心企业要合供应商分销商进行战略层面的合作，将整个供应链各个主要成员企业变成个利益整体，在共同发展的基础上实现共赢，防止渠道冲突，通过合作降低各自的市场风险。具体措施有以下方面保障各类合作伙伴基于合理制度下的运作，既要保持自己企业和合作伙伴之间的有效沟通，也要避免合作伙伴之间在利益上的冲突。要建立公平合理的利益分享机制，特别是要维护好分销商的利益。要帮助合作伙伴成长，促进伙伴之间的合作，使得合作伙伴通过分享品牌价值获得规模和能力商的提升。保证企业政策方针在整个供应链范围内的快速传达，避免由于链路太长，环节太多造成对市场反应呆滞的情况。本章小结本章主要对基于品牌企业的个性化软件供应链的管理之中的重点，即目前软件行业渠道建设现状进行了分析，并对供应链管理中需要重视的方面进行了总结。结合上章的价值链分析，我们可以发现，个性化软件供应链管理要围绕着产品和客户两方面展开，而品牌企业维护好与各类合作伙伴关系，提供协作能力和协作效率，加强供应链致的品牌拓展能力又是保障产品发展和客户满意度的保障。总之，个性化软件供应链管理涉及方方面面的内容，光靠理念制度是不够的，执行更为重要。个凝聚先进管理思想的供应链管理平台可以极大提高品牌企业管理供应链的执行能力。下章就对如何规划设计供应链管理平台软件展开全面讨论和分析。个性化软件产品供应链管理平台设计个性化软件产品供应链管理的四大体系传统的供应关系仅限于企业间原材料和产品的购买与销售，这种简单的买卖关系使得供应链在保证企业之间沟通传递高效率和企业资源的最大化利用等方面存在难以逾越的障碍。蛇无头不行，有必要在供应链上出现个核心，个有着行业优势的品牌企业，在其上游形成部分供应商，在下游形成部份分销商，整个体系都围绕该核心企业进行行业资源联合重组。这种资源，不仅包括人力资源物料资金设备等有形的资源，还包括了品牌技术文化服务知识等无形资源。供应链管理平台的实质是协同商务，是虚拟组织具体化的应用，是社会资源的优化配置和种方式。它体现的是种新的产权关系，用户不必花费大量的成本与资源，去获取些必要资源的所有权，而仅仅具有使用权即可。在供应链管理平台上，价值链具有共享资源的优势，平台能够帮助企业最大限度利用资源和提升整体竞争力。平台还可以帮助企业从内外部供应链基础出发，由内到外整合企业资源，实施企业内部协同外部协同的开放式链条管理，打造个具有灵活竞争力的企业团队。传统的供应链管理和分销资源计划中，十分强调计划，即通过建立供应链致的计划，消除了需求波动和生产均衡