【毕业论文】基于核心能力的CSSD多元化战略研究

在这种条件下，由于过度多元化而导致企业走向困境甚至破产的事例不胜枚举。

由此，企业开始考虑新的经营战略。

核心能力理论的发展为企业战略研究提供了崭新的视角。

企业的核心能力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉，是企业拓展新业务领域的基石。

企业发展战略的选择，方面取决于企业发展的外部环境，另方面则取决于企业核心能力与企业自身的资源组织技术相匹配的程度。

这种思路突破了传统多元化理论过分关注外部市场吸引力而导致企业过度多元化的狭隘视角。

建立在核心能力基础上的多元化战略，同样能够在更高层次上优化和培育企业的核心能力。

中新苏州工业园区开发集团股份有限公司以下简称为作为园区的开发主体，自年成立以来直承担着园区的成片土地开发与经营等业务。

年月日，公司完成股份制改造，整体变更设立为股份有限公司。

年至今，公司直在进行上交所上市相关准备工作。

上市以及实现公司可持续发展的迫切需求对公司制定发展战略和实施战略提出了更高的要求。

结合国内外对核心能力多元化战略和其他相关理论的研究成果以及国内相关企业的多元化经营实践，笔者从核心能力的角度对实施多元化战略的内外部条件各业务板块之间的关系中新品牌的作用等进行深入研究和分析，并针对在上市转型阶段遇到的相关问题提出解决方案和具体措施。

研究背景苏州工业园区概况苏州工业园区以下简称为园区位于苏州古城区东部，行政区划平方公里，其中中新合作区平方公里，下辖三镇，户籍人口万。

园区是目前中国发展速度最快协调发展最好经济效应最佳科技含量最高的开发区之。

苏州工业园区的开发建设与运营模式，国务院发展研究中心调查研究报告第号总号年月第章绪论基于核心能力的多元化战略研究在开发区的具体管理上，国内很多开发区在建设初期管理主体和开发主体合二为，以后再逐步政企分开，在理顺政企关系方面存在些问题。

园区从开始就将行政管理主体和园区开发主体相分离。

行政管理主体是园区管委会，它作为苏州市政府的派出机构在行政辖区内全面行使主权和行政管理职能，种程度上还承担了级政府的社会管理职能。

是园区的开发主体，由中新双方财团组成。

的主要职责是园区首期平方公里的成片土地开发与经营物业管理项目管理咨询服务基础设施开发等。

在园区规划建设招商引资等各个阶段，以及对入园企业进行服务方面，管委会和开发公司各自发挥不同的功能，两者相辅相成，共同促进园区的繁荣。

二简介是中新合作的产物，也是中新合作的载体，它缔造了全新的政企互动市场运营模式。

的发展历程年月日，园区破土启动。

同天，商务部批准成立合资公司苏州工业园区开发有限公司，注册资本万美元，总投资亿美元，中方财团占股，新方财团占股。

年月，公司更名为中新苏州工业园区开发有限公司，简称。

年，注册资本增至亿美元的外部因素，能够全面覆盖有形和无形静态和动态等各种企业核心能力的识别要素，因此，笔者在本文中将利用这成熟的分析工具，对的内部和外部要素进行综合分析和评价，尝试从内部优势中找出的核心能力，从战略定位中找出今后培育和加强核心能力的方向。

同时，这分析的过程和结果对于解决多元化战略的相关问题也具有借鉴作用。

第五章多元化战略存在问题及解决方案基于核心能力的多元化战略研究表战略发展分析表内部因素外部因素优势劣势拥有中新合作的独特品牌优势和政策优势。

四大业务板块的组合，既能提供稳定的现金流和利润，又能降低土地级开发与房地产开发经营的风险集中度。

拥有完整的产业价值链开发高科技园区的综合能力和独特的综合资源整合优势。

拥有丰富开发运营经验的管理团队。

已经建立起完善的全球招商网络。

在房地产行业中，公司整体实力有限，品牌知名度不高。

公司物业租金在同类物业中相对较高。

园区内公司的可开发用地及存量物业有限。

公司缺乏高科技行业投资管理方面的经验和人才。

机会增长型战略依靠内部优势利用外部机会扭转型战略利用外部机会克服内部劣势园区二次创业给公司特色房产业务的发展带来了机遇。

工业用地资源的稀缺，有利于公司物业价值的提升。

园区企业各种新兴的服务需求给公司提供专业化创新服务创造了机遇。

园区科技企业的快速发展，给高科技项目投资带来机会。

园区和周边社区的成熟，有利于公司房地产业务的发展和品牌知名度的提升。

上市后将大大拓宽公司融资渠道，有利于做大做强公司主业。

提高土地附加值，增加出租物业的比例。

公司内部进行存量土地和物业的整合，加强市场调研，合理利用和规划存量土地为现有物业提供专业化创新服务。

抓住机遇，合理谋划，对园区有潜力的高科技项目进行投资。

整和内部资源，专注工业地产。

加强高科技行业投资管理方面人才的培养。

威胁多元化战略依靠内部优势回避外部威胁防御型战略减少内部劣势回避外部威胁开发区内土地资源日益紧缺。

国家对房地产行业的宏观调控。

工业用地政策的调整使公司在后续取得土地的难度加大，成本增加。

周边同类物业的增加。

其他高科技园区的竞争。

上市后市场化规范化运作的要求将加大公司战略规划和内部管理的难度。

强化四大业务板块的协同发展。

发展专业化创新服务，增加公司利润增长点。

开拓发展空间，突破资源瓶颈，输出成功开发模式，实现核心能力的对外延伸。

加强高科技行业投资管理方面人才的引进和培养，积极参与园区高科技项目投资，分享园区的成长成果。

实行收益管理，降低运营成本。

收缩房地产业务规模。

培养高科技行业投资管理方面的人才。

基于核心能力的多元化战略研究第五章多元化战略存在问题及解决方案由于核心能力具有独特性和难以模仿性，因此结合表可以看出，内部优势中有四点体现了核心能力第，拥有中新合作的独特品牌优势和政策优势第二，拥有完整的产业价值链开发高科技园区的综合能力和独特的综合资源整合优势第三，拥有丰富开发运营经验的管理团队第四，已建立的完善的全球招商网络。

从表的战略定位分析中可以看出，可以把强化四大业务板块的协同效应，发展专业化创新服务，增加公司利润增长点，开拓发展空间，输出开发模式，参与园区高科技项目投资这几个方面，作为下阶段优化多元化战略，培育和加强核心能力的着力点。

二通过价值链分析法识别核心能力于年开发的中新生态科技城是位于园区北部的以生态环保为主导的高科技园区。

中新生态科技城的开发运营和管理涵盖了四大主营业务的全部内容，集中体现了的核心能力。

笔者将结合中新生态科技城的开发和运营实例，通过价值链分析法，展示开发运营高科技园区项目的全部关键环节，从而从另个角度来识别的核心能力。

中新生态科技城的开发运营模式中新生态科技城平方公里的土地级开发由负责实施，土地出让后，园区管委会与按约定比例进行分成结算，由此实现土地级开发的利润。

总部和子公司分别在中新生态科技城购买工业地块商业地块和住宅地块，开发工业房产商办房产和住宅房产，全部房产冠以中新品牌。

招商团队根据各种房产物业的特色，进行全球招商，既实现了物业租售的利润，又实现了管委会根据项目到帐资本按比例支付的招商代理费带来的利润。

公司持股的物业公司为自有房产提供物业服务，同时，招商团队又为落户企业提供优惠政策争取产业政策咨询与园区政府各职能部门进行沟通协调等特色增值服务。

公司子公司市政公用集团的业务则体现在早期基础设施建设后期为落户企业提供专业服务等，通过市政工程建设和提供的专业服务获得这块业务稳定的收益。

通过对中新生态科技城开发运营的过程和环节分析可以看出，的业务几乎涵盖了高科技园区开发运营的全过程。

见图第五章多元化战略存在问题及解决方案基于核心能力的多元化战略研究综合体建设项目获取高科技园区综合开发运营商土地开发公用事业载体开发商住房产开发整体定位设计定位设计项目实施开发运营运营开发定位设计运营开发定位设计项目实施运营开发土地级开发分成工程实施费用项目建设管理费经营土地增值收益招商佣金投资建设公用设施通过运营获得回报运营收费出租收入物业管理费出租销售收入物业管理费投资工业厂房高科技研发楼物流中心等，后期通过出租获得收益在所购土地上开发商住房产项目，实现出租和出售增值服务收入项目建设管理费前期咨询费委托设计项目建设管理招商项目运营出租出售物业管理项目实施项目出租增值服务物业管理基础设施建设内部咨询委托设计内部咨询委托设计内部咨询委托设计土地出让项目建设管理费项目建设管理费图高科技园区开发运营价值链通过价值链分析法得出的核心能力结合公司的发展轨迹，从价值链分析中可以得出与分析基本致的结论，即具有以下四个核心能力。

完整的产业价值链。

业务贯穿高科技园区土地开发运营的全过程，从前期整体定位功能规划，到基础设施建设土地开发招商，再到后续的公用事业服务商住房产开发工业和商住载体出租，乃至教育物业管理等多元服务，完整的产业价值链优势使拥有开发高科技园区的综合能力，同时内部产业链的整合空间也预示了巨大的内涵利润空间