【毕业论文】建设银行苏州分行网点绩效管理研究

但银行管理方面普遍存在不少问题，诸如组织架构效率不高，营销管理体制不完善，实际工作中尚未完全建立切实有效的管理措施和激励机制。

故而造员流失率居高不下市场核心竞争力不强流程不顺畅员工满意度过低风险因素潜伏过多等种种问题。

最近几年不少银行实现上市，其整体经营管理综合能力得到了很大的提高，但和其他金融机构尤其外资银行相比较差距依然明显。

且各类担保公司财富管理公司投资公司等同类金融机构不断增多，也让银行的人员管理绩效考核有了更大的压力，目前，提高银行核心竞争力刻不容缓，在整体核心竞争力中，人力资源中的绩效管理起着非常重要的作用。

当前银行业的竞争格局总体上是中资银行在传统银行业务领域的业务规模和网点规模上具有绝对优势外资银行市场份额很小，在外汇业务领域具有较大竞争力，在中间业务领域和网上银行业务领域发展潜力大，而且外资银行背后的外国金融集团尚未真正加入竞争。

国有银行与股份制银行之间竞争激烈，股份制银行发展迅速，优秀股份制银行正在脱颖而出。

银行是个竞争越来越激烈的服务行业，其竞争优势在很大程度上取决于其人才个体的优秀人才队伍整体的高素质，而这些都有赖于高水平的人力资源管理。

在国际上，优秀的银行都有个共同点，就是吸引留住激励优秀人才的能力及其人才文化氛围比其他银行强。

在实际工作中总结出，银行要生存发展，并获取最大利润，就必须实施科学有效的人力资源管理，主要抓两条是让具备管理与营销才能的人才担任经营管理者二是银行内部每位员工都积极主动而又富创造性地开展工作。

较高的员工职业素养再加上能有效激发人的主动性创造性的机制体制，在市场竞争中就拥有了相对优势。

由于历史及体制原因，银行的人力资源的形成与管理有其特殊性。

前期由于建设银行体制改革滞后，特别是激励机制改革滞后，使股份制银行能够以个人收入福利待遇甚至管理职位等方面的较大优势吸引部分苏州建设银行的人力资源，构造了生存引言建设银行苏州分行网点绩效管理研究与发展的基础。

正是由于股份制银行有如此的成长历史以及生存空间特性，从人力资源角度看，它的潜在危机是非常严峻的。

方面，股份制银行远没有苏州建设银行能承担定规模人力资源流失，只能依靠更加突出的个人收入优势来吸引或留住人才，而这必将大大增加经营成本另方面，与各方面条件都比较优厚的外资银行相比，股份制银行在人才竞争中又缺乏足够的实力，日后必然要承受人才流失的压力。

所以，银行要通过管理创新来解决人的问题，核心在于激励。

有效的激励机制是建设银行人力资源管理的生命线，它可以吸引人培养人留住人，可以造就支综合素质好业务水平高富有活力的员工队伍，从而有效地提升银行的核心竞争力。

最近几年各家银行在人力资源尤其是绩效考核方面采取了不少先进的理念和管理模式，不少银行已经完全实现业务转型，实现了零售渠道的建立，转变为金融营销中心，确定金融超市的发展方向，对我国金融业的发展产生了深刻的影响。

总体来讲整个金融界的发展前景光明，市场挖掘潜力无限，但是在结合先进理念与本身实践操作方面还存在不少的困难和疑惑。

若要在银行体系中成功实施绩效考核，就必须要先将所有员工的理念转变，解除其思想上的疑难问题，在上市后的渠道拓展区域扩大的基础之上进行整理经营管理模式的转变，建立适应自己发展需要的管理体制，并加强培训和流程化管理，如此才可以从真正意义上提高自己的核心竞争力，并在未来的市场化竞争中加强发挥，在市场环境中占得先机。

人力资源是实际生产工作中最重要的因素，整个银行尤其是管理部门对其格外重视，人力资源管理也相应成为整个管理过程中最核心的管理之。

绩效考评作为人力资源管理最重要的活动之，对于完善企业激励机制，提高企业人力资源管理水是决策效率高，成本低，易于接受，可靠性和有效性比较高。

而主要缺点是这种方法获得的数据具有定的片面性，且要求决策者在各方面都有定的能力。

其次，等级序列的方法等级序列的方法通常是请个小组判断各评价指标的相对重要性，让每个值从最大到最小进行排序，然后由公式来转换，比较不同的评价指标不同的权重。

在具体实施中，因其所需要的专业知识过多，往往简化为采取问卷调查的方式，按定比重将数值处理后得出结果最后，倍数加权的方法倍数加权法首先要选择个最次要的要素为，然后将其他要素与此对比，算出顾英伟绩效考评，电子工业出版社，年月，顾英伟绩效考评，电子工业出版社年月，网点经理的绩效改进方案建设银行苏州分行网点绩效管理研究重要性的倍数，最后统处理。

倍数加权的方法的优点在于，它可以有效区分要素的重要程度。

也可以选择个更具代表性的要素作为基础并以此来评价。

绩效指标权重的设置根据以上所说的几种方法，建设银行苏州分行的条线管理人员带头组成专家小组，对各网点实际情况评估比较，分配网点经理关键业绩指标的权重，并确定下来形成书面材料。

绩效管理改进的内容网点经理的绩效考核般都以年度为整体绩效考核阶段。

建设银行苏州分行对网点经理的年度考核中，包括对德能勤廉这四方面的评估，即由建设银行苏州分行的条线管理部门评估网点经理，上级领导和下属即网点工作人员对网点经理同时给予综合评价。

这年度考核通常在月次年月期间。

在实际执行中，也有以下些有待于改进情况相互的了解不多在相互之间不是很了解的情况下，使得实际的操作困难。

现有的年度评估计划，中国建设银行苏州分行业务条线管理部门需要对全部两百多个网点经理直接评估。

即便划分区域支行或者条线来评估，个条线管理人员至少要对二十名网点经理做出评估考核。

因实际接触较少，些评估人与网点经理之间的沟通匮乏，缺少理解，以及相关的工作联系度不高，需要的评估考核只依靠最小的印象打分，造成不小的误差。

沟通的渠道很少各管理团队网点经理相互之间缺乏有效的沟通渠道。

在现有的绩效考核管理方案中，强调网点经理对上级负责的理念，淡化管理部门与网点经理网点经理之间的联系，没有相互沟通和评论的平台，这很容易导致网点经理之间的竞争大于合作，从而降低了整体的力量。

指标的标准缺乏实际工作中，有不少指标，如德能勤廉评估考核缺乏统的评价标准。

评估者般凭借感性认识打分，容易产生晕轮效应近因效应，使比分失去可比性。

最终使得整个绩效考核不能得到真正客观公正的结果。

违背了绩效考核的初衷。

顾英伟绩效考评，电子工业出版社，年月，建设银行苏州分行网点绩效管理研究网点经理的绩效改进方案结果的调整不定由于种种原因，如局部市场环境的巨大波动战略的临时调整等，使得管理人员对最终考核结果作出若干调整。

这在定程度上影响了网点经理的工作积极性，参与的热情和信任水平下降。

笔者认为，建设银行苏州分行对网点经理的全面评估有两个主要目标首先对网点经理工作的评价反映，包括网点经理工作指导下的员工发展情况工作效率，协作效益等二是给网点员工提供了个评估的机会和渠道，由内部员工对所在网点经理管理的水平做出评价，使得整个考核评估更加客观公正，更加全面完整。

上级考核工作对网点经理进行了工作效率目标完成情况的评估，般来说上级的评价应该是最重要的，但是却不是最完整的。

具体表现在有效性方面，要求网点工作人员加强合作，形成良好的工作氛围，并在个人目标与团队目标方面取得致，在其各自的职权责范围内负责的做好，并在同时间从大局出发，密切配合，主动解决问题并实现工作目标。

这样的网点才是个良性的网点。

具体可以通过在绩效指标中增加团队协作的责任目标，并给予定的权重来实现。

这应该是网点经理在员工管理方面所体现的指导和培训能力开发员工的潜在能力利用有限资源完成既定目标的能力等方面的个有利指标。

建立绩效改进的机制在绩效管理周期的绩效评价与反馈环节，不仅让员工了解什么可行，什么不行，刺激和引导员工的动机和行为，也让组织发现短板业务战略实施的，并通过制定适当的方式和措施加以改善。

对网点经理的关键绩效指标的考核仍然停留在对过去业绩的鉴定和评估层面，因此应特别重视和加强绩效考核结果的分析和应用，并建立相应的机制，提高绩效。

如成立专门的机构，或指定专人，为网点经理关键绩效指标的完成收集数据，并从银行战略出发，分析寻找相互关联的指标，全面反映目标实施过程中的问题，提出改善指导计划。

例如，通过中间业务收入的考核评估发现，基金业务的中间业务收入在网点经理的关键绩效指标中未能完成，但其他关键业绩指标均能完成。

详细调查后发现该网点的客户购买过的基金都出现了亏损，对基金产品的反感程度在以上。

但是，如果是如下表中客户其它替代产品的购买率相当高，超过同期其他网点数值，则必须在必要时通过进步分析，以确定具体的原因及对策。

通过深入的分析，以达到的不网点经理的绩效改进方案建设银行苏州分行网点绩效管理研究断及时调整和纠正。

产品名称任务目标完成业绩完成比例备注基金万万未完成信托产品万万超额完成集合理财产品万万超额完成证券开户数超额完成建设银行苏州分行网点绩效管理研究网点经理绩效管理的实施网点绩效管理的实施网点绩效管理典型的问题是缺乏系统的绩效管理过程。

绩效管理仅仅停留在传统的绩效考核水平，因此本章通过引进绩效管理，从以下几个方面分析网点经理如何实施有效的绩效管理系统的实施过程管理。

前期的准备工作有效的绩效