设计稳定政策开发政策薪酬激励政策绩效考核政策方案实施效果评估员工组织承诺问卷调查因素分析及定义测量效果分析第次测量情况分析方案实施前后两次测量情况对比分析实践对员工组织承诺影响情况分析实施建议和结束语实施建议结束语致谢参考文献附录调查问卷表浙江大学学位论文企业并购中的人力资源管理策略与组织承诺研究引言公司简介公司的母公司华立集团是家产业多元化的大型民营企业，它的前身是余杭仪表厂，成立于年，建厂初期从个单生产电能表的镇办集体小厂起步，经过二十多年的稳步发展，在年登上我国电工仪器仪表行业的第把交椅，并至今连续十年保持了其核心产业华立电能表综合经济指标位居全国同行业首位，成为全球产能最大的电能表制造商。同时，近几年通过资本运作和多元化产业战略发展思路的实施，成功地发展成为个控股上市公司四家国内三家纳斯达克家，产业涉及仪器仪表生物制药信息电子房地产等领域，总资产达亿元，员工余人，年以总销售收入亿元蝉联中国电子信息百强企业，名列第位。产业基地分布在杭州重庆昆明广州北京沈阳海南等地，在泰国美国加拿大阿根廷设有制造工厂和研究机构，国内设立个销售分公司。作为从依托制造业起步和发展的华立，三十多年以来通过不断的产品技术更新和调整销售经营模式，在电工仪表产业领域取得了卓著的业绩，特别是适逢国家在年开始实施的三网改造即农村电网改造城市电网改造和电气化铁路改造，大规模的城乡电网改造总投资逾亿元，带给了华立千载难逢的发展机遇，销售收入和利润均以前所未有的比例大幅度增长，电能表销售收入从年的不足万元，到年已增加了倍，达到亿元，电能表国内市场占有率达到，实现了企业的规模化突破。近几年随着国家城乡电网改造的逐步完成，电工仪表的市场容量逐年降低，而传统机械式电能表是种低附加值的劳动密集型产业，向其他行业的拓展空间极其有限，为确保企业的快速稳定发展，寻找技术含量更高，更具成长性的产业，成为华立发展的必然选择。公司是华立集团的控股子公司，公司主营业务为电能计量仪表研究开发生产销售，公司注册资金为万元，年实现主营业务收入亿元，利润亿元。浙江大学学位论文企业并购中的人力资源管理策略与组织承诺研究为抓住国家第三次电力体制改革的契机，充分发挥在电力行业产品领域三十多年的行业经验和优势资源，完善华立在电力系统的产业链结构，实现产业规模化发展，公司经过广泛的调研作出决策，计划通过实施外部企业并购实现快速切入电力配电自动化业务领域，并以此为基础在更广泛的领域内整合电力行业的资源，以最终凭借华立在电力行业系统带终端的发展模式，努力跻身国内电力配套行业系统及终端产品大厂商行列，为华立集团的第二次创业提供强大的核心推动力。因此，华立向配电自动化领域的战略转移，以及新业务并购后的整合对华立集团和公司都有着重大的意义。本文研究的意义随着我国经济的快速增长，市场的日益国际化，企业所面临的外部环境和竞争日趋激烈。企业为获取持续竞争优势，纷纷不断通过企业并购等资本运作方式寻求新的产业增长点，以期快速获得企业新的核心竞争力。另方面，随着宏观经济的迅猛发展，个以提高知识的增殖率和共享率强化知识的生产力和创新力为表征的知识经济时代已悄然到来。美国著名的管理学家彼得•德鲁克指出知识是经济时代第性的可再造资源。正是由于知识在现代经济时代所占据的核心位置，作为知识载体的知识型员工的人力资源管理问题越来越受到企业的重视。近几年，越来越多的企业在知识员工的管理方面受到严重挑战。特别是以高新技术产业企业咨询企业为代表的高知识企业，普遍存在激励手段匮用好等方面产生了比较大的阻力，不利于企业的发展壮大，甚至起到阻碍作用。浙江大学学位论文企业并购中的人力资源管理策略与组织承诺研究因此，在公司并购引入新的业务团队之际，如何有效地避免存在的不足和缺陷，发挥优势构建适当的人力资源管理体系，成为业务并购整合中的项重要工作。面对并购整合中出现的人心浮动员工组织承诺度显著降低的局面，在年月份，公司人力资源部门开展了次关于企业内部员工组织承诺的抽样调查，从具体实证数据上而更为清晰地说明和揭示了企业内部存在的影响员工组织承诺降低的因素具体参见第章方案实施效果评估内容。问题原因分析针对公司在并购前后出现的人力资源问题，为了进步完善并购后的管理整合工作，提高员工对组织的承诺度，了解员工的需求特征，笔者从员工的需求差异方面对出现的问题进行剖析，以便采取积极有效的整合措施，稳定员工心态，恢复信心，才能有效提高员工组织承诺。产业特征差异从产业特征上分析，公司是家有年发展历史的老企业，具备典型的传统制造业的产业特征行业特征其主导产品电能表是种基于低成本低附加值大批量流水线规模化生产的劳动力密集型产品，人员素质要求不高，行业的进入门槛比较低，竞争激烈。竞争的关键因素经过多年的电力行业计量计费产品的发展和应用，电能表产业是个产品性能技术和用途都比较稳定的成熟产品，企业竞争的关键因素主要集中在成本价格质量和产品交货期等三个方面。企业文化特征大规模集中化生产模式决定了企业严谨服从和标准化生产作业的企业文化特征，强调的是种刚性的规范化作业。而公司通过并购进入的新业务领域，却具备高技术知识型产业的特征行业特征其主导业务配电自动化产业是种基于高附加值个性化服务柔性化生产的技术密集型产品，人员素质要求比较高，行业的准入门槛也比较高，竞争相对浙江大学学位论文企业并购中的人力资源管理策略与组织承诺研究集中在几家有实力的专业厂家。竞争的关键因素随着国家电力体制改革，以及电力自动化技术和信息技术的发展，配电自动化的行业技术和专业化程度在逐步提高，各种应用解决方案也随着相关技术的发展不断完善和改进，因此，配电自动化产业的竞争关键因素主要集中在高素质人才高技术和高团队文化三个方面。企业文化特征需要针对具体用户现有技术设备现场条件和人员素质进行个案开发和工程项目设计施工的项目运作方式，使得企业具备创新灵活柔性的企业文化特征，强调的是种团队合作的作业方式。因此，并购后的公司必须根据产业特征的不同，重新建立新业务团队的文化理念和管理氛围，在新业务团队内部树立把人才作为企业的第资本，建立以人为本的企业文化，其主要特征在于尊重人才价值，确立知识就是财富的观念，重新构建人才价值体系，为人才创造宽松的工作氛围。在智力资本管理上建立人才竞争合作机制，最大限度发挥人才潜能。人才组织上构架金字塔结构，同时辅之以绩效等级制和末位淘汰制。在领导艺术方面，尊重智力资本的根本规律，由指令性管理转变为学习型管理，以民主平等科学的方法激活人才资源。员工个性需求特征差异从公司原有员工和并购后的新业务团队人员的受教育程度知识水平专业技术能力等方面相比较，公司多年从事大规模的传统低附加值制造产业，对员工的文化教育专业技术水平要求不高，而对于公司并购后的新业务团队员工，却是普遍受教育程度高专业技术能力强知识结构层次要求系统全面年纪轻的个知识型员工团队。根据美国著名的管理学家彼得•德鲁克给出的有关知识型员工的定义知识型员工是指方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性创造性灵活性等方面的特征。浙江大学学位论文企业并购中的人力资源管理策略与组织承诺研究根据马斯洛的个人需求层次理论的划分，个人的需求分为五个层次，从低到高排序为生存需求安全需求社交需求尊重需求和自我实现需求。并且，当个人较低层次需求得到满足后，就会产生对较高层次需求的欲望。对知识员工来说，强烈的成就需要是知识员工强大的行为内驱力，当获取定的物质资料来满足较低层次的需求得到保障以后，他们就会激发出更高层次的需求满足自身价值实现的需求，通过企业管理者和知识型员工进行双向沟通，确定双方认可的目标后，员工就会自主激发努力朝着这个目标奋进，体现自身价值，并不断地为企业创造财富。美国的知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量实证研究证明激励知识型员工的四个因素依次为个体成长约占总量的工作自主约占总量的业务成就约占总量的和金钱财富约占总量的。因此，我们在具体实施对知识型员工的管理和激励策略上，不能生搬硬套对普通员工的做法，而应该随着员工个性特征的变化随之做出些变革和调整，才能取得满意的效果，从而有效提高员工组织承诺度，稳定和激励知识型员工团队。因此，公司在完成新业务团队并购后，其相关管理活动应该遵照知识型员工的特点来加以策划和实施，才能收到比较好的效果。浙江大学学位论文企业并购中的人力资源管理策略与组织承诺研究公司改善人力资源管理方案设计从上面的分析可以看出，针对公司并购整合中暴露出来的人力资源问题，在设计制定公司并购整合人力资源改善方案时必须关注的基本宗旨是针对已经出现的人力资源风险和问题，通过采取相关必要的方法手段和措施予以减少并购过程中各种不确定因素的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，组织开展系统的教育培训，制订有效的激励政策，积极引导员工的个体目标尽量靠近企业的总体目标，构建具有较高凝聚力的团队，形力资源的良性循环，从而提高企业绩效，实现企业并购的战略目标。由于公司组建的新业务团队具备了知识型组织的三个主要特征第，在组织中占主导地位的成员为知识型员工第二，组织内员工的主要活动为知识活动第三，组织内主要产品为知识产品。因此，公司的新业务团队是个知识型团队，与原来的传统产业企业有着明显的差距和区别。因此，我们在进行人力资源整合方案设计时，必须充分考虑到知识型员工的特点，去设计和开发与之相适宜的制度和措施，才能取得预期的人力资源管理效果。因此，在进行公司新业务并购中的人力资源整合改善方案设计时，围绕企业并购和知识型员工来策划整个方案设计，是本方案设计的宗旨和原则。根据公司确定的由传统电能表制造产业向配电自动化高技术产业转移的企业发展战略，针对并购后的新业务团队运作中产生的人力资源问题，我们主要从下述四个方面采取措施制定提出了公司新业务团队人力资源管理整合改善方案，在经过多次讨论后，方案于年月得到了下达实施。稳定政策加强沟通