【毕业论文】以激励为导向：A公司薪酬体系的分析与设计

如何建构本企业的竞争优势，拥有自己企业的核心竞争能力如何使自己的企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者怎样吸引人才留住人才并激励人才如何保持企业的合理积累和对员工的有效激励这都涉及到人力资源管理的个核心问题薪酬管理。

在人本管理时代，人力资本已成为企业成败的关键因素，策略导向的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。

因此新时代的薪酬管理不再是简单地将薪酬管理发给员工或增加薪酬水平的过程，而是企业从全新的薪酬战略管理理念出发，运用全新的薪酬管理方法和技术，使薪酬成为满足员工需求吸引人才留住人才构建企业核心竞争力实现企业与员工共同发展的有效工具越来越多的企业已经认识到，个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合起来，建立具有竞争力的薪酬战略。

随着知识经济的到来，人力资源开始成为企业的战略性资源，人力资源管理也逐步由传统的认识管理上升到企业战略管理的高度。

从上个世纪年代开始的薪酬战略管理，与传统事务型的薪酬管理相比，显著的区别在于薪酬战略管理将其关注的重点是根据企业的发展战略，由劳动力成本管理转向整合企业资源，提高人力资源的利用效率，增强企业核心竞争能力。

因此，企业薪酬体系的设计必须从企业的战略出发，服务和服从于企业发展战略的要求。

以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源，企业必须建立适合自己发展战略的薪酬战略和薪酬管理体系。

战略性薪酬体系设计就是整合了各种资源，从而有助于形成企业的核心能力，而其本身也就成为企业的种独特能力，能够帮助企业获取竞争优势。

这包括两个方面，方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这计划从战略上适应企业的目标，使之方向准确且明确，这点对企业来说是至关重要的另方面，在进第章绪论以激励为导向公司薪酬体系的分析与设计行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。

面对新的形势是机遇和挑战并存，引入科学的管理体制，建立新型的现代企业制度，增强企业的核心竞争力势在必行。

薪酬战略管理是以企业发展战略为依据，根据企业阶段的内部外部总体情况，正确选择薪酬策略系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

实施薪酬战略管理具有以下重要意义。

第薪酬战略是应对企业外部环境变化的需要。

市场需求的变化竞争对手的变化资源供应的变化相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整企业战略及与之对应的薪酬战略以适应外部环境变化。

第二薪酬战略是适应深化企业改革的需要。

企业体制改变之后，更应该进行深层次的机制转变，这才是众多企业真正发展之道。

企业运行机制是指企业生存和发展的内在机能及其运行方式，是决定企业经营行为的内外因素及相互关系的总称，它包括流程和职责。

简言之，就是各种企业制度相互联系相互补充而形成的有机统体。

判断企业机制的优劣，关键在于组织的效率和竞争力相对其他企业是否具有比较优势，关键在于能否有利于引导组织成员发挥对组织的增值作用。

也就是说个组织在同样条件下能否实现效能最大化关键在于机制的基础性作用。

建立与各项制度相匹配的薪酬战略是企业中最活跃最珍贵的人力资源的价值最大化的关键。

第三建立薪酬战略是应对薪酬机制面临的挑战的需要。

世纪传统薪酬机制面临前所未有的挑战，首先是从报酬出发来自人才竞争的挑战，更趋激烈的国际竞争以及人力资源的国际化争夺，必然对收人提高提出迫切要求，在现代人力资源管理理论中，薪酬是这理论的部分，研究的是全方位的激励机制，其特点是长期与短期相结合，如股票期权利润分享员工持股等分配方式，以及分配报酬多样化，包括货币与非货币的报酬，如补充养老保险医疗保险等，对优秀员工的激励比般员工优厚。

非货币报酬，主要是精神鼓励，作表现突出，达到上级职位要求的所有要求，进行职务提升晋级。

工资降级管理人员专业人员不定期实施，出现以下情况时，第次降级，第二次降职，继续出现则调整岗位或予以辞退。

出现④情况的降职降级，如果在三个月内有重大立功或业绩突出可恢复原职原级。

连续三个月未能完成主要考核指标的各类经营管理人员连续三个月考评分低于分的管理人员专业人员在经营管理行政管理财务管理或其他业务管理中，因管理不作为所管部门无执行力或不按公司相关规定执行而给公司造成重大经济损失或重大负面影响的管理人员④严重违反公司规章制度，在本部门造成重大负面影响。

在公司财务和员工生命受到威胁时，不勇于维护公司财产和员工生命安全。

利用职务之便收受贿赂，经查属实。

非管理岗位员工不定期实施，出现以下情况之时，第次降级，第二次辞退，被降级者在三个月内有重大立功或业绩突出者可恢复原级。

连续三个月未能完成任务的连续三个月考评低于分的严重违反公司行政规章制度财务管理制度尚不构成辞退者，或本该辞退但本人有改过愿望者。

第五章实施新体系可能遇到的阻力及解决方法以激励为导向公司薪酬体系的分析与设计第五章实施新体系可能遇到的阻力及解决方法激励导向的薪酬体系在实施过程中肯定会遇到很多阻力，对于行政管理人员，每月固定的收入中将有部分变成浮动收入对于生产相关人员，接受种完全与固定薪酬体系不同的新的薪酬结构需要段时间对于研发人员，能力工资制充分考虑了研发技术人员的能力最大化，但是种变化总是需要实践去验证。

以激励为导向，正是公司对人才的重视和鼓励，充分发挥人才自身的效能，使企业和员工达到双赢的目的。

但是，任何的改革都需要付出定的代价，不能适应变化的员工可能会选择放弃，在实施的初期，公司也将承担定的人员不稳定的风险，人力资源部在推行新的薪酬体系过程中也将面临巨大的挑战。

对于激励导向薪酬体系在实施过程中可能存在的风险和阻力，有以下几种解决方法薪酬政策向关键性人才倾斜以激励留住关键性人才。

因为对企业来说，的关键人才可能创造了的利润。

关键人才往往具备五个方面特点是拥有项或多项组织的核心技能和知识二是能承担组织关键岗位的工作和使命三是在组织中有高潜质的个人发展轨迹，是组织未来的领导者四是工作效率高，是高绩效的创造者，能给企业带来可观的利润，同时企业为之支付的薪酬也往往比较高五是在人力资本市场上相对比较稀缺，招聘过程费时较长，有时还需要企业借助于猎头公司。

同时，可能企业不同的发展阶段，关键性人才的识别可能会变化。

对企业来说，要注重关键性人才薪酬的外部竞争性。

如低于市场平均水平，可在企业自身薪酬制度的基础上，添加项补充性薪酬，达到或高于市场平均水平。

薪酬支付的透明化相同的薪酬额度会因支付方式不同而产生不同的激励效果，把薪酬支付纳入到薪酬激励机制中，有助于建立更为完善的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果。

薪酬支付的透明公开化有助于营造公平竞争的良好氛围以及组织的顺畅沟通，同时，薪酬反映了员工的岗位和绩效，有利于员工明确自己的努力方向。

以激励为导向公司薪酬体系的分析与设计第五章实施新体系可能遇到的阻力及解决方法长期激励机制企业要激励企业优秀的管理人才和技术人才，不仅要通过薪酬制度及措施激励他们，还要通过股权激励，建立适合企业特点的长效激励机制。

股权激励已在西方证明是种有效的长期激励模式。

股票期权激励，就是企业所有者向经营者提供的种在定期限内，按事先约定的价格购买定数量的企业股份的权利。

是通过对核心人员的股票期权激励，简称，促使公司核心人员更加关心股票将来的增值，关心企业的长远发展。

绩效管理沟通机制工作跟进绩效管理是企业内部分配的主要约束机制，只有建立起科学的绩效考核制度，建立起从企业整体部门到个人的层层考核指标体系，实现薪酬与工作绩效挂钩，明确企业薪酬的绩效价值因素，才能使薪酬分配发挥激励作用。

沟通能让上级将最明确的信息和责任传递给下属，能让下属将最直接的工作效果反馈给上级，能让各层级的人员为达成最大的绩效而努力。

沟通是实现考核激励目的和评价目的的基础和纽带，建立沟通机制的价值在于沟通能打通企业横向纵向的情感屏障交流屏障和信息屏障，促使考核者的作用从法官公判者转换成顾问和促进者，使考核不仅是期末工作结果的评价，更是工作过程绩效行为的不断改进。

系统化思考，适时维护完善人力资源管理体系包括组织机构制定定岗定员工作分析岗位评价薪酬管理绩效管理员工培训等各个模块，是系统化体的，并且互相牵连影响，不能孤立地只研究模块，而是需要运用系统化的思想系统解决问题。

任何制度都不是层不变的，随着企业的发展环境变化等因素，要进行维护完善，这也需要花费企业成本，所以薪酬管理体系制定时，定要确保企业的组织机构具有前瞻性，完善维护时可在原来的基础上进行，以防推倒重来，浪费企业更大成本。

第六章结语以激励为导向公司薪酬体系的分析与设计第六章结语主要成果小结薪酬激励是企业激励机制的重要组成部分，要最大程度发挥薪酬的激励作用，创建激励导向的薪酬管理体系显得尤为重要，也是本论文的研究目的。

首先，进行薪酬激励和薪酬管理的相关文献探讨，为论文打下坚实的理论基础。

其次，进行激励导向的薪酬体系的设计。

基于广义薪酬概念，本文确定全面考虑多角度设计激励导向的薪酬体系，不仅重视经济激励和外在薪酬的激励，还要重视非经济激励和内在薪酬的激励。

最后确定的薪酬设计方案为构建侧重绩效的多种工资制相结合的方式，注重发挥绩效工资弹性福利以及内在薪酬的激励功能，并辅以相关的配套及完善措施，达到实现企业薪酬管理体系的激励导向目的。

最后，具体设计了激励导向的薪酬体系的主要内容，