【毕业论文】中国汽车行业的供应链管理研究

现代物流作为种先进的组织方式和管理技术，被广泛地认为是企业在降低物资消耗提高劳动生产率之外的又创造利润的方式。

我国的物流科学研究还处于起步的阶段，物流科学还远未广泛深入地被大家接受，企业物流蕴含的巨大经济效益潜力还远未充分发挥，众多企业的物流依然处于潜隐状态。

大部分已接受物流管理的观念的企业，在物流管理上的应用，只是对原有的物流运做模式进行局部的优化改进。

随着生产企业产品市场的日益开拓以及消费市场的成熟化，流通渠道之间的竞争日益激化，企业开始把着眼点放开至物流活动的整个过程，从而迎来了流通产业构造和物流活动的变革期，这种变革最大的表现形式之是产销之间脱离原来物流信息流资金流相互分离，追求局部最优化状态，并且更加紧密地结合在起。

通过整体的有效控制和管理，以实现采购供应生产制造销售服务供应链全过程的价值和经营行为的最适化，追求效率和整个物流系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统的方法来进行供应链管理。

企业物流管理从传统的产品配送阶段过度到综合物流阶段，再到供应链管理阶段。

与市场环境相呼应的市场竞争的特点在不断变化，二十世纪后期，随着世界经济全球化市场体化的格局出现，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。

认清主要竞争因素的影响力，对企业获取竞争优势意义重大。

当前，市场竞争呈以下特点产品寿命周期越来越短。

随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力在不断提高。

新产品的研制周期大大缩短。

例如公司新电话的开发时间从过去年缩短为年，惠普公司新打印机开发时间从过去年缩短为个月，而且这趋势还在不断加强。

与此相应的是产品生命周期缩短，革新换代速度加快。

由于产品在市场上留存时间缩短，企业在产品开发和上市时间的活动余地越来越小，给企业造成巨大压力。

如计算机，新品上市没年就过时了，就连消费者都有些应接不暇。

以前在企业中有种说法销售代生产代研发代，现在还必须构引言中国汽车行业的供应链管理研究思代，然而这需要企业投入大量的资源。

有些企业红火阵，由于后续产品跟不上，企业从此销声匿迹。

产品品种飞速膨胀。

因消费者需求多样化，厂家为了更好满足其需求，便不断推出新品种，从而引起轮又轮的产品开发竞争，结果是产品的种数成倍增长。

如日用品，尽管产品数相当丰富，但消费者在购买商品时仍难称心。

对交货期的要求越来越高。

经济活动节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。

这变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。

世纪年代以前的企业竞争主要因素是成本，年代竞争的主要因素转变为质量，进入年代后转变为时间交货期响应周期。

用户不但要求厂家按期交货，而且交货期越来越短。

对新品和服务的期望越来越高。

用户已不满足从市场上买到的标准化的产品或服务，而是希望得到按自己要求定制的产品或服务。

企业传统的对多的生产方式转变为对的定制化服务。

这些特点的变化，原有的大而全小而全纵向体化管理模式显然不适应。

随之是横向体化思想的兴起即企业利用外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西产品方向市场核心竞争力，于是产生供应链管理这新的经营与运作模式。

现在人们认识到，任何个企业都不可能在所有的业务领域成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。

因此，些企业摒弃了过去那种从设计制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立起最佳的合作伙伴关系，与他们形成战略联盟。

在体制上，这个群体组成了个主己的市场销售目标，为完成此的销售目标，汽大众公司也需要每个经销商具有自己的销售目标，经销商销售目标的总和既为汽大众工厂的市场销售目标，良好的销售预测体系，是确保经销商销售目标完成的前提，也是工厂市场销售目标完成的前提，为此，在经销商层面需要建立销售预测体系，在进行销售预测。

建立销售预测体系的好处选择会员经销商参与销售需求预测，使月物料需求预测的结果更贴近市场需求通过滚动实施供应链管理的案例分析中国汽车行业的供应链管理研究计划工具，集中展示销售历史，资源计划和销售目标，提高经销商区域总部销售需求预测的合理性和准确性通过技术实现滚动计划，提升销售需求预测流程的执行效率。

建立配额管理体系预配额是对资源进行的第次分配。

根据已确定的销售需求和物料计划，分配可交付的车型资源总量。

预配额主要包括进口车预配额和国产车预配额包括个性化订单限额批量车预配额配额是在预配额基础上，对国产批量车可利用资源进行的分配和展示。

配额是给各经销商的零售资源预告。

它可以指导各销售单位有针对性地开拓市场，确保销售终端所推车型与可获得资源的致性，提前实现销售。

经销商在进口车和个性化车预配额限定条件下，将车型资源转换为确定配置和颜色的车辆订单。

经销商在提报个性化管线订单的同时，在国产车预配额基础上提报批量车型预测及颜色比例预测，批量车型预测与个性化订单每周数量之和应等于国产车预配额。

生产业务流程流程再造之前存在的问题第四次技术革命导致生产组织和管理体制发生了根本性的变革，即企业的柔性生产和经营。

而汽大众的生产模式却是刚性的，生产系统的生产能力不具有定的弹性，不具备适应销售市场变化的能力。

现有的生产系统不能按照消费者所选择的配置进行生产，即不能实现个性化订单生产，这样必然导致汽大众不能及时的适应市场的变化，降低客户的满意度。

同时，个性化订单生产被认为是降低库存的最有效的方式，如果不能实现此模式，必然会导致库存的增加和成本的升高。

再造之后的流程顾客向经销商提出整车订单，经销商根据顾客的需求将订单信息被输入到汽大众的生产管理系统单元，生产管理系统单元综合考虑市场需求订单及销售会议所预计的市场需求量，进行产品开发数量规划以及能力规划，通过物料资源和制造能力的平衡过程后，产生出生产大纲，生产计划部门将生产大纲信息输入到汽大众的制造信息系统单元中，即订单的输入，随即生产车间根据定单进行生产，生产过程中通过订单管理系统，进行对比控制，以保证产品与订单的致性，最后，按订单生产出的产品，通过发运分销，运输到各个经销商，最后，经销商将顾客定制的产品交给顾客，从而实现个性化生产模式。

中国汽车行业的供应链管理研究实施供应链管理的案例分析生产控制管理的核心是计划管理，是个以计划为导向的先进的生产管理方法。

首先，企业确定它的个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。

即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等，从而达到柔性生产的目的。

原有的生产系统不具备计划管理的功能，引入新的生产系统后，将会帮助汽大众实现柔性化的生产体系和个性化生产模式零部件供应流程再造之前的流程汽大众公司的零部件供应体系是种刚性的供应体系，这必然会导致刚性的生产计划体系，这就必然导致汽大众公司生产的各个细化车型，除颜色外其他的生产计划改动都需要提前周。

由于零部件供应周期长，为避免生产风险，需要进行大量的零部件库存储备，这必然导致汽大众库存成本的增加，造成资源的浪费。

再造之后的流程首先建立单件订货体系在汽大众公司目前采用的几种定货方式中，套份订货的周期最长，由于各车型国产化程度的不同，或多或少都会存在套份定货模式，从而导致主机厂装车的数量与品种完全依据管线定货资源，在资源冰冻期内目前为周几乎没有可调的余地，如果遇到紧急情况，则必需采用特殊订货供货方式，成本非常高。

而销售需求变化往往仅仅是基于发动机变速箱等总成件基础上的选装件变化，例如目前汽大众公司生产的捷达车型，百分之九十多的车型在发动机变速箱等总成件上完全致，不致的部分只是如气囊等些价值并不高的选装件，但由于资源的限制，往往就是由于没有此部分价值很小的部分件，导致生产不能及时依据市场变化和转变。

管线定货资源若由目前的套份定货体系改变成管线资源单件定货体现，则能很大程度的提高生产的柔性。

单件订货方法不仅能够提高汽大众公司物流部门的物流规划能力，而且能够根本改变目前适应市场变化的能力因为套份订货的时候主体流程掌握在德国康采恩部门的手中，单件采购则完全由汽大众自己根据市场的需要随时订购具有完全的话语权其次优化零部件库存分类管理管理，建立合理的库存储备量零部件库存分类管理的原则，就是将零部件按照价值分成三类。

类为价值比较高的实施供应链管理的案例分析中国汽车行业的供应链管理研究零部件，其价值约占整车价值的，但数量却很少。

类为价值相对高的零部件，其价值约占整车价值的，数量也相对较少。

类为价值相对较低的零部件，其价值约占整车价值的，但数量却非常多。

对于类零部件，要严格依据库存储备标准，控制其各个状态的库存储备，加强此类零部件的计划稳定性，最大限度的降低此部分件的工厂库存量。

对于类零部件，相对与类件来说，可以适当放宽库存储备标准，但要在个合理的范围内。

对于类零部件，可以从适应销售变化的角度，由于价值较小，即使制定个比较宽松的库存储备标准，对工厂的成本也不会产生很大的影响。

最后就是准时化供货系统再造准时化供货系统汽大众公司内部又称作及时供货系统供货系统，即公司按照车辆的生产顺序将需求的零件信息传递到供应商，供应商将所需零件进行排序后将零件送到各车间入口，由入口直接送到生产线的工位上。

系统是系统的部分。

系统，整车生产信息控制系统，是德国大众的生产控制系统。

汽大众目前的系统都是建立在系统上实现的。

主要分为两大部分针对公