【毕业论文】中小企业绩效管理体系设计-以LJ公司为例

随着全球经济的体化，传统经济将逐步被新兴的知识经济和信息经济所取代，而知识经济和信息经济的内涵，就是人力资源经济。

目前，日益激烈的竞争使得企业的人力资源管理被提到了战略性的高度。

随着竞争的加剧，企业的成长主要依靠高效完善的管理体系及管理制度所培育出来的特殊的竞争力。

应该怎么获取和保持企业的竞争优势，让企业立于竞争的不败之地，是每个企业都将面临的，需深入思考的问题。

人力资源以知识与科技为载体，是各企业的第资源，更是获取竞争优势的源泉。

人力资源管理的核心工作是绩效管理工作。

绩效管理是提高企业员工及组织绩效的主要工具，是组织战略实施的有效保证。

传统的绩效考核关注的是以事为中心，中心在与成本的控制。

从绩效考核到绩效管理，实现了由传统的考核方式向战略性管理模式的转变。

认为，绩效管理是管理组织绩效的种体系，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势。

蒋永国认为，绩效管理是企业将战略转化为行动的过程。

它通过与员工的沟通，明确其工作目标和衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展绩效管理中存在着常见的两大问题，即责任人不清和流程繁琐。

同时，绩效管理过程是个企业运营系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通真正提高绩效实现部门或企业目标，同时促使员工发展，提高员工的满意度和成就感。

通过建立有效的绩效管理体系，企业可以指导激励和约束员工的行为，提高员工的工作积极性和主动性，提升员工和企业的绩效，促进企业战略目标的实现。

如何设计实施科学有效的绩效管理体系是企业直探索的问题。

钱滔绩效新思路从静态考核转变成全面管理技术经济蒋永国建立绩效管理体系应处理好的几个关系中国企业家林光明，黄梅蓉，饶晓谦提高绩效管理的绩效商业评论第章绪论中小企业绩效管理体系设计以公司为例研究目的和意义人力资源管理的重要环节是绩效管理，绩效管理使人力资源的招聘与选拔员工激励培训与开发及职业生涯规划等环节都紧密联系起来，起到了把人力转化为生产力，把人力资源转化为人力资本的作用。

因此，绩效管理就成为人力资源管理的重中之重。

本文试图通过对公司在建立和完善现代企业制度时期的绩效管理体系的研究，运用关键绩效指标等绩效管理方法对其绩效管岗位工资定级直接上升级，连续二年年度考核不合格的员工岗位工资定级下调级。

同岗位级别的基本工资岗位不得超过岗位最高级别。

员工激励。

根据绩效考核结果，结合实际情况，来适当调整企业对员工的激励程度，杜绝主观化随意化。

④培训与发展方面。

不同的考核结果，结合员工个人情况，公司可以提供不同层次的培训。

考核结果是优的员工，培训层次相对较高，可以考虑技术管理课程同步培训的范围。

考核结果为合格和差的员工，人力资源部应联合相关部门，对其进行针对性强化培训，帮助员工改善个人绩效。

连续几次考核结果优秀的员工，可以对其职业生涯设计进行调整，列入阶梯后备人才库。

更新绩效考评指标。

考核结果与目标的差距意味着需要对各个层面的绩效考评指标进行调整，考评结果直良好及以上的些指标，可以提升难度或淘汰而难度较大的指标，应增加些相关的前置性指标。

此外，还要考虑到企业内外部情况及绩效考评结果，对目标值进行相应的调整。

岗位调整方面。

企业应根据劳动合同及相应岗位管理制度，对考核结果为优秀的员工进行岗位调整，可以以晋升增加工作内容或轮换其他重要岗位的方式，对不合格者，给予转岗培训待岗辞退等处理。

第五章公司绩效管理体系实施及保障措施中小企业绩效管理体系设计以公司为例第五章公司绩效管理体系实施及保障措施绩效管理方案实施流程公司组织发动阶段在绩效管理方案形成的同时，按照相关的计划要求，公司应成立以总经理为负责人的绩效管理方案实施推进领导小组，人力资源部及相关部门的负责人均为此小组成员。

在小组工作会议上，明确了该小组总的职责，同时明确各成员的职责，以此来保证公司绩效管理方案的顺利实施。

在保障绩效方案顺利实施的过程中，更重要的是要让公司全体员工充分了解绩效管理的理念，明白绩效管理的目的及与自身的利益关系。

同时采取多种形式展开宣传，公司计划利用周时间集中在全公司展开绩效管理体系的相关培训工作，让员工了解到绩效管理的规则及全过程情况，特别是关键绩效指标的制定及考核。

实施计划制定阶段首先，在确定公司总的战略目标后，根据总的战略目标，将其分解到各相关部门，形成部门的绩效考核指标。

这个过程计划用周的时间来实施。

部门的绩效指标确定后，结合员工的岗位说明书及工作情况分析制定员工的绩效指标。

根据公司及部门的绩效目标重要性的不同，结合各岗位的特点，得出合理的指标考核的权重。

其次，是绩效计划的制定。

在绩效计划制定过程中，管理着和员工必须共同参与制定，双方在考核指标考核权重目标达成及考核方法等方面要得到统，使公司总的绩效指标和目标通过逐层分解的方式将公司的业绩压力传递到每位员工。

计划制定结束时，管理者与员工均对所在部门的绩效指标个人绩效指标的设计和绩效评分标准达成共识。

绩效管理阶段在此阶段，公司需要做好日常的绩效管理工作，为绩效考核提供依据。

公司应制定好相关的管理制度，由各相关部门负责本部门的公司需要做好日常绩效管理工作，做好月度的绩效考核工作，填写相关的考核表单，并及时汇总分析本部门的月度绩效考核，加以运用。

考评结束后，人力资源部门应该及时与沟通，了解考核过程中出中小企业绩效管理体系设计以公司为例第五章公司绩效管理体系实施及保障措施现的问题并进行有效处理，必要时可召集相关部门讨论绩效管理方案，进行适当的调整修订和完善。

绩效管理方案实施的保障企业组织体系及制度建设为推进绩效管理体系的顺利实施，公司成立了绩效管理委员会，由公司总经理挂帅各部门经理均为委员会成员。

委员会成立之初，首先明确了各委员的工作职责，讨论确定了公司绩效管理体系推行的方式日程，同时确定了实施过程中遇到问题的解决方法同时，要求各部门成立部门绩效管理工作推进小组，挑选部门中有定管理经验的管理者和员工组成。

部门工作小组负责本部门绩效考核制度的推行促进工作，并定期向绩效管理推进委员会汇报本部门的工作进展情况及在运行过程中发现的问题。

成立以人力资源部为主导顾问介入的绩效管理支持和咨询小组。

培训各小组成员，让他们充分了解到绩效管理的思想操作方法制度内容和注意事项，同时协助各小组推进其所在部门工作。

定期向公司高层汇报公司全面的绩效考核推进情况，解决推进过程中各部门出现的问题，及时总结经验吸取教训，以便及时对制度进行优化改进工作小组成员同时向推进小组成员及全体员工进行宣传绩效考核。

绩效管理理念及意识的培训及养成在绩效考核实施过程中，如何让员工了解公司绩效管理的目的是绩效考核实施成功的关键。

因此，公司通过集中授课和分散学习等多种形式的培训，对员工进行绩效管理理念及意识的培训，让绩效管理的理念逐步印入每个员工心中。

培训中，结合其他企业绩效管理的实践案例，通过与员工在绩效管理过程各个环节中的互动，让参训员工清晰的了解公司绩效考核过程制定的步骤及依据，使他们对公司的绩效管理体系有更全面的认识。

专业人员实施保障因公司之前的绩效管理操作人员不够专业，导致公司的绩效管理形同虚设。

借鉴之前的经验，在公司绩效管理体系建设之初，公司专门招聘了位绩效专员。

因此形成了总经理挂帅，人力资源部经理负责，绩效专业具体实施的公司绩效管理实施队伍。

第五章公司绩效管理体系实施及保障措施中小企业绩效管理体系设计以公司为例在体系建设过程中，公司不断培训各相关部门的管理人员，使他们充分理解绩效管理体系，并在日常的部门绩效管理过程中加以运用，以便公司绩效管理体系能够充分合理的实施，达到公司的目标。

新绩效管理体系的评价此次绩效管理体系建设，公司高层给予了高度的支持。

公司全体从总经理到普通员工均参加了绩效考核。

通过考核实施后的走访调查，我们发现新的绩效管理体系实施后，员工与公司的绩效有了很大改善，主要表现在以下几个方面公司生产效率明显提高，产量及销售额均有增长自从绩效管理体系实施后，公司整体的精神面貌有了很大改善。

员工的工作效率特别是线员工比以往有了很大的提高，导致公司的生产成本，特别是人力成本有明显降低，同时也使公司的总体成本支出进步的降低，尤其在供应链管理方面。

在销售方面，因为绩效考核使员工工作效率提高，缩短了了产品的生产周期，这样产品的供货周期较之前有了定的缩短，公司得以发展新的客户资源，同时承担些新的项目。

在新客户和新项目导入后，公司的销售额明显上升，根据财务预算，今年的销售额增长将达到。

员工职责更加明确，工作计划性较以前增强许多在此次体系设计过程中，公司将其内部所有岗位重新进行了岗位分析，并根据岗位分析制定了每个岗位的职位说明书，并且将职位说明书张贴出来，使员工清楚的了解自己的岗位职责，从而避免因职责不清找不到责任人的情况。

同时，在实施过程中注意信息及结果的反馈。

反馈的重点集中在员工的工作行为或工作结果上，而不是个人人身问题。

因此，员工得到反馈结