1、元业绩总分虽然超额完成了利润收入等指标，但由于没有完成投资资本回报率，新产品收入比例等其他重要指标，业绩总分未达到利润收入指标未完成，但其它指标完成很好，业绩总分仍可能超过权重目标值业绩合同权重完成值业绩得分权重权重完成值业绩得分权重业绩考核结果应与薪酬晋升及其它激励政策挂钩业绩合同业绩分值物质奖励•奖金•基本工资增长人才培养•培训•职位晋升•其它与个人能力评估相结合考虑奖金额业绩分值薪酬曲线会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例业绩管理的主要构成步骤•制定目标，起草经营业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或。

2、•与职责设臵统•可衡量权重•反映的相对重要性•般不小于，以避免权重太小失去衡量意义业绩分值计算•业绩分值计算方法根据各性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用目标值设定•符合实际可达到的•同时具有定的挑战性•基于统的数据库高效的业绩管理体系以业绩合同为核心工具业绩总分•薪酬股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考•作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动关键业绩指标制定范例以多家分销业务为例，示意数字办公事业本部总经理事业部经理事业部销售经理财务类•投资资本回报率•自由现金流•税前利润营运类•销售额•毛利率•市场占有率•重点厂商销售占有率•流动资金周转率•应收帐款周转率•坏帐比例•销售费用率•存货周转率•原有渠道销量增长•新渠道收。

3、估•有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化为业绩分值业绩分值目标值业绩完成情况业绩分值业绩完成情况分区间的业绩分值计算方法连续变化的业绩分值计算方法适用的指标举例所需工作其连续变化对公司有连续性影响的指标如利润销售收入界定两者之间变化的相对弹性斜率要求必须在定限度内变化的指标，如营销支出占成本比例软件收入比例界定关键临界点和不同区间的对应关系根据公司战略需要确定目标值业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果示意财务类投资资本回报率税前利润营运类市场份额毛利率新产品收入比例组织类员工满意度万元完成情况万元业绩总分完成情况二万。

4、金直接挂钩•高度透明，突出重点，以起到指导行为的作用•关键业绩指标不只考核利润，更注重价值创造•个人考核结果直接对应其奖金•通过与工作重点紧密连接的各项营运指标指导行为关键特征与现行系统的主要区别职位分销事业本部总经理姓名年工作重点•扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大竞争领域•加快资金周转，减少资金占用•巩固下级代理商关系•通过增值服务提高盈利水平主管人职位姓名时间权重目标值实际值业绩分值财务类•神州投资资本回报率•事业本部投资资本回报率•自由现金流•税前利润营运类•销售额•毛利率•流动资金周转率•已有渠道销售收入增长•新增渠道销售收入比例组织类•人均销售收入总业绩得分关键业绩指标•以价值创造为导向•基于对关键价值驱动因素的分散•与战略重点相致。

5、责人员小组最主要的职责•代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完成其重要作用业务人员的应能够客观量化，但职能性人员的趋向于主观定性化业绩合同中的权重应与其重要性和可控性相致原则•对公司战略重要性高的指标权重高•受约人影响直接且显著的指标权重高•综合性强的指标权重高•权重分配在同级别同类型岗位之间应具有致性，又兼顾每个岗位的独特性•权重般不低于，加总为业绩目标设臵应具有挑战性，又不脱离实际历史增长情况销售收入年份战略评估包含在经营计划中•市场需求增长情况•竞争对手的表现•宏观环境变化•自身能力评估等公司的需求•公司增长的需求•公司业务组合优化的需求•公司财务结构合理的富有挑战性的目标•仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评。

6、成功经验，寻求解决方案•根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员修改本部门单元的经营计划，制定下期的行动计划•明确公司的战略目标和组织结构•研究制定关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见，进行必要修改•形成套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核制定修改关键业绩指标业绩管理的内容贯穿公司的三大管理流程确定与战略规划致的关键业绩指标进行严格客观的考核战略规划程序经营计划预算程序人力资源管理程序•基于对业务深入了解基础上的战略看法•跨越组织等级的透明的公开的考核•与公平的激励制度挂钩签订各层管理人员业绩合同•通过经营计划预算程序确定年度业绩目标•通过业绩审核会，定期监控各有关部门的业绩达成情况二年二月二十日建立流的经营业绩。

7、入占总收入比例组织类•人均销售额事业部产品经理说明神州销售该厂商产品额厂商总销售额营运利润营运占用资本投资资本回报率流动资金周转率固定资产周转率所得税率息税前利润资本周转率关键业绩指标应来源于公司价值树的分解，代表关键业绩驱动因素费用销售毛利销售费用般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场份额其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率财务类指标为主营运类指标为主还可通过分析业务的关键成功因素得出关键成功因素•品牌知名度•不断创新改进的软件产品•广泛而密切的合作伙伴关系•全球化现阶段战略重点宜采用的核心能力•营销能力•研发创新能力•保留和激励优秀人才的能力•联盟合作能力•扩张能力•建立优秀的销售队伍•解决方案软件化•品业务为例，示意在每个管理层次，。

8、确定指标设定•每季度次，考核及回顾范围为全体员工•部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在还对应级部门员工值•个人业绩考核结果对应员工每月浮动工资，并与半年评价共同决定标准工资提升资格业绩回顾与考核神州数码现有业绩考核系统面对的挑战对考核体系的新要求•新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位•新的组织结构需要为事业本部事业部等新设机构制定相适应的考核标准现有考核体系暴露的问题•经营部门考核指标集中于收入利润风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念•长期增长性业务以当期利润作为衡量标准，造成短视效应•职能部门的衡量难以量化，责权利不够统•些领导岗位承担考核指标过多，不完全相关，难以集中精力完成工作。

9、都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是致的数据库关键业绩指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持致性强调财务强调经营运作神州数码高级管理层，事业本部事业部管理层基层人员•税前净利润•按业务种类计的销售额和市场份额•流动资金周转率•市场份额•毛利率•厂商销售占有率•应收帐款周转率•销售费用率致的数据库•公司和事业本部的投资资本回报率•自由现金流•税前利润以分销业务为例，示意精心设计的关键业绩指标具有如下特点特点可衡量的可定量分析的确切的可控制可影响有重点的重要的说明•可以及时的进行衡量并得到确切的结果•对负责的人员小组而言明确而具体，与考核意图统•在合理的时间内，可以受到负责人员小组的影响，得到可衡量的改善•数量有限，集中于。

10、司级部门考核指标包括税前利润收入准备金率人均收入人均利润•级部门考核指标职能工作任务费用控制事业部子公司制定，主要包括收入税前利润人均创利两金平台经营业绩任务职责费用控制部门考核指标•总裁室成员同时承担神州综合指标及本部门业绩指标，其中神州综合指标包括财务类市盈率利润增长率品牌价值经营收入增长率市场份额客户满意度管理费用率存货周转天数应收帐款周转天数准备金率人事平均收入培训率人均创利本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标•级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管理部门审批个人考核指标现有神州数码的业绩管理系统目标设定与业绩考核续•子公司及级部门经营业绩目标来源于财务报表和人事部统计表中的预算数据•其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈。

11、重点•个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的整体致性制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是神州数码现阶段应解决的核心问题现有体系存在问题举例子公司•税前利润•销售收入•准备金率•人均收入•人均利润•神州综合指标分分分分分•单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造•应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收入销售成本驱动，不宜与利润挂钩•受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更为直接，与人均收入考核目的重复•神州综合指标中项目非常多，难以突出重点存在问题子公司•税前利润•销售收入•准备金率•人均创收•人均创利•软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标准•作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期利润，这不。

12、理体系会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义意义描述•以价值为驱动•业绩透明化•管理系统化•建立以价值创造为核心的企业文化•将经营业绩与个人部门公司的回报相结合•结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻•为高层领导提供了解下属业务表现的工具•公平的坦诚的全方位的业绩审核与沟通•系统地客观地评估经营业绩•以系统的业绩管理代替随机的“人管人”•上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责权利的划分•年中多次经营业绩审核，富有挑战性•建立系统的机制考核选择和培养关键管理人员现有神州数码的业绩管理系统选择•子公。

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