1、不易控制总体的成本。从上而下法虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序答程序确定补充养老金的来源完全由企业负担由企业和员工共同负担确定每个员工和企业的缴费比例确定养老金支付的额度确定养老金的计算基础额确定养老金的支付率④确定养老金的支付形式次性支付定期支付次性支付与定期支付结合确定实行补充养老保险的时间确定养老金基金管理办法补充医疗保险的设计程序确定补充医疗保险的来源和额度确定补充医疗保险金支付的范围确定支付医疗费的作用④确定补充医疗保险基金的管理办法。简述工作岗位横向分类的原则。答岗位分类的层次宜少不宜多。直接生产人员岗位的分类应根据企。

2、据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。制定人员规划应遵守的原则以及的制定程序答原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则④保持适度流动性原则。程序调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划人员规划的评价与修正。请列出案例按照本章介绍的人员规划的程序与方法有行编制份企业年度计划书答立鹏公司源计划书要结束，为了做好年的人力资源计划，特就公司年的战略目标及实际情况，作出年的人力资源规划人员配备计划在年销售量万的基础上，年再增加万的前提下，计划从内部人。

3、组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。二员工素质评测的基本原理，类型和主要原则答基本原理个体差异工作差异原理人岗匹配原理。类型选拔性测评特点把不同素质水企业财力状况了解企业人力资源规划④将前三个步骤结合画出张薪酬计划计算表根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总汇总与整体薪酬计划不致的需要再进行调整将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批制定薪酬计划的方法从下而上法比较实际灵活，且可行性高。。

4、试，从模拟测试中预测人力资源需求。供给预测的分析方法答人力资源信息库利用人力资源信息库，获取员工的晋升调动解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析管理人员接替模型设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测马尔可夫模型通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况④外部供给预测分析综合考虑地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供给预测进行分析。如何进行企业人员的供需平衡分析答组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求企业设备闲置，固定资产利用率低既是种浪费，同时也说明人力资源供小以求对企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根。

5、位适合度，技术等级和潜力等方面信息管理才能清单包括管理者的管理才能及业绩。作用为人事决策提供可行信息能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源。组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些如何保证组织变革顺利进行答组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施让员工参加组织变革的调查诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行。

6、业的劳动分工与协作的性质与特点来确定而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。大类小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第原则。简述管理性岗位纵向分级的方法。答大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类技术类事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每职系建立相应的岗位评价指。

7、资源信息系统中培训些优秀员工或干部担任基层管理或更高级的管理，再在现有的人的前提下，根据人力资源需求分析，适当的招聘部分员工人员补充计划按照内部供给分析，预测内部供给人数，再进行外部供给分析，预测外部供给人数，根据公司增加万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置情况进行预测分析，确定最终的补充人数人员晋升计划按照晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合的考核，确定人员晋升计划，达到人与事的最佳匹配，把有能力的人用到最适合的岗位上④人员培训开发计划制定年的年度培训计划，有效的开发人员培训与开发。培训计划包括受训人员的数量培训的方式方法培训的内容培训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能员工薪酬激励计划为了保证公司人工成本与经过状况之间的恰当比例关系，。

8、做分析。答劳动争议案例分析要点确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象分析引起劳动争议的事实和结果分析确定意思表示的意志内容④确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异性分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性分析确定劳动争议当事人所实施的行为分析确定当事人的行为是否造成或足以造成定的危害分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。为避免重大劳动安全卫生事故的发生，如何进行劳动安全卫生环境的营造答为避免重大劳动安全事故的发生，可以从以下三个方面来进行劳动安全卫生环境的营造营造劳动安全卫生观念环境营造劳动安全卫生制度环境⑪建立健全的劳动安全卫生管理制度⑫严格执行各项劳动。

9、分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励计划。先对未来的薪酬总额进行预算，并设计制定实施未来年的激励措施，以充分调动员工的积极性员工绩效管理计划通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展与组织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用其他计划制定员工援助计划，安全生产计划等，确保员工在最需要帮助的时候给予定的援助，让其感到公司的温暖，从而以厂为家的概念。提高安全生产，最大能力地保障生产需要。既为企业节省了不必要的安全事故的支出，又同时保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的。信息系统的内容与作用答内容技能清单包括员工的岗。

10、团队工资制度组成要素基本工资激励性工资绩效认可奖励应注意的问题平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节。项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资六劳动争议仲裁的概念和程序分别是什么答概念劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动程序申请和受理案件仲裁准备开庭审理和裁决④仲裁文书的送达集体劳动争议和团体劳动争议有何区别答集体劳动争议是指的是有共同理由，劳动者方当事人在三人以上的劳动争议，团体劳动争议指的是团体因签订集体合同而发生的劳动争议。结合两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试。

11、全卫生规程⑬奖罚分明营造劳动安全卫生技术环境⑪直接使用安全技术和无害装置无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故⑫完善劳动场所设计实现工作场所优化⑬劳动组织优化。平等协商的含义是什么平等协商与集体协商的主要区别是什么答含义指的是雇佣双方本着平等自愿协商致的基础，就双方的权力和义务进行协商，体现双方权益的公平公正公开性原则区别集体协商是在平等协商的基础上，企业工会雇主代表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协商，在协商致的基础上签订协议的行为。集体协商是调整劳动关系运行的重要机制。简述工资指导线的作用。答第，为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。第二，引导企业自觉控制人工成本水平。第三，完善国家的工资宏观调控体系，。

12、体系和评价标准。为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目般为倍。在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统列等，从而建立管理类技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。特殊群体的工资制度答管理人员的工资制度基本工资奖金和红利福利与津贴经营者年薪制具备的条件健全的经营者人才市场，完善的竞争机制明确的经营者业绩考核指标体系健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制年薪制的组成形式基本工资加风险收入年薪加年终奖金年薪水平的确定经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。

参考资料：

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