电大专科《管理学基础》期末复习必备资料小抄

这就是。

竞争战略分析分析矩阵分析行业寿命周期法分析组织制定业务层战略和职能战略的依据是。

竞争战略组织目标公司层战略组织内部资源就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是。

体化发展战略多元化发展战略稳定型发展战略密集型发展战略企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于。

战略性决策战术性决策业务性决策程序化决策决策的第步是。

拟定备选方案确定决策原则确定决策目标识别问题决策的前提是。

识别问题拟定备选方案确定决策目标确定决策原则属于确定型决策方法的模型很多，教材中介绍的方法是。

盈亏平衡点法哥顿法决策树法莱普勒斯法决策方法也叫思维共振法畅谈会法。

德尔菲法哥顿头脑风暴法莱普勒斯法企业生产种产品，固定成本为万元，单位可变成本为元，每台售价元，则该产品的盈亏平衡点是。

台台台台产品有三个生产方案，其成本状况为甲方案固定成本为，单位变动成本为乙方案固定成本为，单位变动成本为丙方案固定成本为，单位变动成本为。

若丙方案为最佳方案，则产量为。

公司生产产品的固定成本为万元，产品单位售价为元，本年度产品定单为件。

据此，单位可变成本降到元件时才不至于亏损。

公司生产产品的固定成本为万元，单位可变成本为元，产品单位售价为元，如果现在的产销量为件，则该公司的经营安全状况属于。

附表经营安全率和经营安全状况表经营安全率经营安全状况安全较安全不太好要警惕危险安全较安全不太好要警惕企业在下年度有甲乙丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销较好般和滞销四种状态，每种状态的概率和损益值如下表所示市场状态概率方案畅销较好般滞销甲乙丙那么，用决策树法选出的最优方案是方案。

甲乙丙甲和乙企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示单位万元市场状态损益值方案畅销般滞销甲乙丙那么，用冒险法选取的最优方案为。

甲乙丙甲和乙企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示单位万元市场状态损益值方案畅销般滞销甲乙丙则，用折衷法选取的最优方案为。

设最大值系数为甲乙丙甲和丙企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示单位万元市场状态损益值方案畅销般滞销甲乙丙则，用后悔值法选取的最优方案为。

甲乙丙甲和丙组织结构设计必须与相匹配。

组织目标管理理念组织结构战略计划矩阵式组织属于组织结构。

机械式有机式直线式平行式责任权力利益三者之间不可分割，必须是协调的平衡的和统的。

这就是组织结构设计的原则。

责权利对等分工与协作分级管理弹性结构以下组织结构形式中，最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。

职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵制结构型结构又称为多部门结构，亦即。

职能制结构事业部制结构直线职能制结构矩阵制结构以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔录用各类人员。

这就是人员配备的原则。

因事择人因人择事量才使经济效益应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘。

中层管理者基层管理者普通管理者高层管理者考评管理人员的协作精神主要通过向获取信息。

上级部门关系部门下属部门主管部门述职报告是对管理人员进行考评的种方式，它属于。

上级考评群众考评专家考评自我考评有计划地安排管理人员担任同层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之，即。

有计划的提升职务轮换委以助手职临时提升在选聘管理人员的时候，安排被选者担任个临时性的代理职务，以防止彼得现象的发生。

这就是的培训方法。

职务轮换临时职务岗位学习有种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式温和命令式协商式和参与式，这种领导理论即。

管理方格理论权变理论管理系统理论领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养，主要包括等因素。

品德学识资历能并接受高强度的训练。

耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。

二十九人员配备的含义及原则人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择使用考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。

人员配备的原则因事择人的原则。

要根据工作的需要配备人员。

量才使用的原则。

根据人的能力和特点来安排工作。

人事动态平衡的原则。

人与事的配合需要进行不断地调整，尽量使所有人的能力都与其工作相匹配。

程序化规范化原则。

员工的选拔必须遵循科学合理的标准和程序。

三十确定管理人员需量的影响因素组织现有的规模结构和岗位。

管理人员的流动率。

要考虑自然的和非自然的管理人员减员情况。

组织发展的需要。

考虑预测和评估组织发展与业务扩充的要求。

三十管理人员的选聘来源管理人员主要来自两个方面内部提升和外部招聘。

三十二内部提拔管理人员的优缺点。

内部提升制度具有以下优点有利于调动组织内部成员的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作。

内部提升制度也存在弊端，具体表现为引起同事之间的不团结可能造成近亲繁殖的现象，并抑制组织创新力。

三十三外部选聘管理人员的优缺点。

外部招聘的优点是被聘干部具有外来优势，没有历史包袱，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新的管理方法和经验。

外部招聘的不足主要表现在外聘人员很难迅速打开局面组织对应聘者的情况不能深入了解外部招聘会打击内部员工的工作积极性。

三十四管理人员的选聘标准合格的管理人员应符合哪些要求管理的欲望。

正直的品质。

创新精神。

决策能力。

沟通能力。

组织协调能力。

健康的身体素质。

三十五管理人员考评的内容管理人员的考评主要涉及两个方面内容贡献考评和能力考评。

贡献考评，是指考核和评估管理人员在定时期内担任个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。

即评价和对比组织要求个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。

能力考评，是指通过考察管理人员在定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，能否担任更重要的工作。

三十六管理人员培训的内容业务培训。

管理理论培训。

管理能力培训。

交际能力及心理素质培训。

三十七领导者的权力来源。

领导者的权力来源有两种，种是基于职位的权力来源另种是非职位的权力来源，个人自身影响力。

职位权力。

包含三种法定权力。

奖励权力。

处罚权力。

自身影响力。

包括品德。

学识。

能力。

情感。

三十八领导者应具备的个人素质领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。

主要包含以下几个方面政治素质。

知识素质。

能力素质。

认知能力。

情感能力。

意志能力。

行为能力。

身体素质。

三十九结构合理的领导班子的要求。

领导效率的提高不仅取决于领导个体素质的提高，还取决于领导班子的合理组合和搭配。

合理的领导班子构成需要考虑以下几方面的条件年龄结构。

不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。

老中青三代配臵在起，能够优势互补，提高管理效能。

知识结构。

是个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合。

能力结构。

组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。

四十领导者合理用人的艺术。

唯才是举。

对于领导者来说，用人要不受名望年龄资历关系亲疏的局限，而是依据人的才能来选拔人才。

用人所长。

领导者在用人时要用人所长，不能因为细小缺点而忽视人的大才大德。

知人善任。

领导者在用人时要根据每个人的特点安排其工作，使其能充分发挥自己的长处和优势。

要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。

四十需要层次理论。

马斯洛认为，人类的需要归为生理安全友爱或归属尊重自我实现五大类。

般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。

已经满足的需要不再具有激励作用。

因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。

四十二双因素理论该理论认为有两类因素影响人们的行为。

种是与工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素种是与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。

保健因素不能直接起到激励人们的作用激励因素可以调动积极性，具有激励作用。

四十三期望理论是由美国心理学家佛鲁姆提出来的激励理论。

他认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。

激励水平取决于期望值和效价的乘积。

四十四公平理论公平理论又称社会比较理论。

它认为激励中的个重要因素是个人的报酬是否公平。

四十五激励的方法。

物质激励。

精神激励。

职工参与管理。

工作丰富化。

四十六沟通的含义沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。

沟通包括两个层次的含义沟通包含了信息的传递。

沟通包括了对信息的了解。

四十七影响有效沟通的障碍有哪些如何这些克服障碍沟通的障碍组织障碍由于地位差异目标差异缺乏正式沟通渠道协调不够等原因造成的沟通障碍。

个体障碍阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉信息操控情绪语言表达能力非语言提示发送者的信誉沟通渠道选择不当等。

如何这些克服障碍组织行动营造种坦诚和信任的组织气氛全方位地开发并使用正式的渠道鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道个人技能做好充分的沟通准备调整心态使用反馈技巧积极倾听控制情绪简化语言注意非语言提示要保证行动支持沟通。

四十八管理者处理冲突的方法。

协调解决。

强制解决。

建立联络小组。

树立远大目标。

解决问题。

四十九组织冲突产生的具体原因目标不同引起冲突利益分配引起冲突执行方法不同引起冲突角色不同引起冲突管理强势引