育，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。比如，有些医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防互相拆台的不良现象。现有医院基本还是“基本工资奖金”的薪酬形式，结构不合理，由于现有体制的限制，不能有效的激励，没有让医生的价值得到体现，导致无法杜绝医生拿红包，吃回扣的现象，如何体现员工的价值，让激励制度透明化标准化是现在医院首先要解决的问题。在行业中阜外是全国第的心血管专科医院,但也随时受到来自同类医院的竞争如何在同业竞争中取得优胜阜外凌云姚康宝白曼颐杨跃进孙瑞龙寇文镕陆宗良马秀娥安贞心脏移植冠心病的内外科治疗吴英恺孙衍庆陈宝田陈英淳李平周其文全国心血管疾病研究中心瓣膜病的手术治疗协和冠心病心血管疑难病戴玉华焦溥蕙金兰吴宁游凯朱文玲冠状动脉搭桥术及支架术先天性心脏病手术治疗心血管疾病治疗权威医院心血管病人监测协作中心顾承雄陈纪林阜外医院的外部竞争环境分析太和公司对阜外医院改革的理解太忙了，我要招人！招什么样的人招多少干什么薪酬怎么给各科室部门人力资源部应该有多少人编制合适怎样有根据地评价医生表现如何降低优秀人员流失怎样给医生提供好的帮助！！！各科室部门建立健全人力资源管理职能推动阜外医院管理的提升太和公司对阜外医院人力资源管理改革的初步构想提高人力资源管理水平人力资源管理效率提高提高人力资源行政事务处理的标准和效率提升人力资源服务流程效率优化人力资源服务流程效率有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务发展愿景全面人力资本管理配合业务战略实施战略功能，使管理真正成为企业的事业伙伴以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务提升管理效率优化管理成本改善人员素质提高人员产出提高阜外医院竞争力实现阜外医院战略目标太和公司对阜外医院改革的解决步骤建议阜外医院分阶段设计与实施，设立各阶段的工作目标，达力资源发展愿景系统审计与理清人资策略实现人力资本管理功能提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功能第阶段第二阶段第三阶段通过审计，理清人资策略，以配合阜外医院的业务发展战略人力资源行政事务处理标准化高效化基于医院现状的人力资源规划优化人力资源服务流程效率有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化，展开新的人力资本服务员工胜任力的发展人才激励和业绩管理企业人才规划和发展能力培养阶段性目标发展愿景以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立高绩效的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资源管理成为企业的事业伙伴谋定而后动系统审计的战略价值和管理价值显微镜分析仪导航器测量计系统审计，也称战略人力资源审计。其战略价值在于人力资源审计是为了寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计确定人力资源能否有效地支持组织战略，确定先行的人力资源功能是否与人力资源战略致，确定人力资源规则行动基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。其管理价值在于为改进组织的人力资源管理提供前提和基础管理价值形象的概括为四种精密仪器根据目标基准实践基准发现组织人力资源管理功能规则行动基础结构与人力资本方面的缺口分析研究缺口产生的机理和解决方案发挥作用的机理测量缺口的性质与衡量缺口的大小确定解决问题的方向和基本思路人力资源规划总体战略品牌管理营销管理财务管理资本战略战略人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施市场分位较低市场分位吸引人才保留人才控制人工成本满意及忠诚度提高效率利润积累结论较高薪酬水平会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪酬水平并不能为企业降低成本，员工的较低效率是国际港最大的损失较低薪酬水平并不能为企业降低成本，员工的不满意及不忠诚是企业发展的根本危机房地产行业快速消费品行业医药行业电信行业软件行业系统集成行业互联网行业年度基本现金收入总额年度补贴收入总额年度变动收入总额年度福利总额各行业薪酬项目构成对比薪酬水平分析薪酬构成分析举例薪酬管理体系审计内容结束开始计划年度富竞争性的薪酬结构开始结束计划年度富竞争性的薪酬结构富竞争性的薪酬结构开始结束计划年度太和顾问将根据医疗行业市场薪酬数据，分析阜外医院现行的薪酬体系是否适应战略发展的需要举例薪酬管理体系审计内容战略核心目标经营战略文化价值核心能力经营计划及预算人力计划公司目标行动计划部门目标行动计划业绩计划个人团队的业绩目标主要的业务结果核心能力提高个人发展计划潜能发掘计划建立业绩标准业绩指导帮助训练指导反馈自律更新及修改目标业绩评估正式测评业绩评估自我评估其他评价反馈渠道潜质评估业绩回报基本工资奖金提升轮岗担任领导工作的机会其他根据个人发展的需要业绩管理的改进建议继任计划招募业绩管理体系审计模型有无科学合理针对性强的业绩指标体系业绩管理体系审计内容内容及权重员工等级关键业绩指标工作目标业绩评估评估内容及权重依据业绩计划有无明确的符合战略发展目标和经营目标的业绩计划员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的战略计划是自上而下资源需求支持部门科室的目标分支机构事业部的目标小组与个人的目标企业战略展望企业的目标完成情况指标名称目标值完成值财务类运营类客户类学习发展类评估得分业绩目标是否合理既有定挑战性又不脱离实际业绩评估目标及完成情况评估依据业绩计划业绩回报奖金比例的确定不同业绩水平相对于基本工资的奖金比例级别合格中等优秀职等业绩等级假设•市场薪资增长率生活指数增长率业绩回报固定薪酬增长基于业绩的加薪比率优秀中等合格分位或以下分位或以下分位或以下分位或以下好差员工在同职等内薪资带宽范围中所处的位臵低高个人绩效状况业绩等级优秀占考核人数的中等占考核人数的合格占考核人数的欠佳占考核人数的业绩评估评估结果确定相同职等段业绩结果正态分布举例评估结果的确定能否实现企业的激励导向评估结果的应用是否合理是否及时给予员工合理的反馈业绩管理体系审计内容绩效考核未能做到奖励“正确”行为和避免“错误”行为指标体系指标与组织目标实现的关联性指标体系复杂使员工失去方向指标主观性过强考核成本数据收集的便利性和可靠性考核频率的影响指导思想员工对考核的理解帮助惩罚管理者对考核的理解任务管理手段考核系统责任到人压力分解到人信息提供到人考核结果兑现承诺是否兑现兑现及时程度设计原因执行原因举例业绩管理体系审计内容人力资源规划报告相关培训与宣贯人力资源规划制订人力资源政策并以此为基础分析评估其当前的人力资源现状，预测未来的人力资源需求通过有效的人力资源计划，达力资源在需求与供给素质与结构使用与培养上的长期动态平衡不断提升人力资源潜在和现实的价值，在实现人力资源效益最大化的同时降低管理成本和管理风险，以适应阜外医院当前及今后高速持续发展的客观需要。工作内容概述明确未来各时段内的人力资源基本政策及人力资本总量政策配合项目组展开研讨和沟通组织宣贯确认太和顾问的工作成果工作时间个工作日太和顾问的工作成果人力资源成本效益分析项目启动与信息汇总员工满意度调查阜外医院提供的支持人力资源重点职能效率审计综合建议与项目总结主要活动人力资源规划人力资源政策人力资源分析预测人力资源成本效益分析人力资源风险防范人员计划配臵计划晋升计划培训计划薪酬计划绩效计划战略性人力资源规划的流程组织战略规划现有人力资源核查人力资源需求预测人力资源供给预测纯人员需求量匹配政策执行计划和监控评估和反馈参考信息员工信息系统影响供给的因素现有人力资源预期职位空缺提升和调换工作的影响劳动力市场社会政策影响需求的因素市场需求产品和服务的升级技术与组织结构革新预测活动变化工作时间培训和教育人力稳定性部门预算晋升补充培训开发灵活性计划配备职业生涯发展劳动力过剩分流转岗不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调根据前期调查分析结果，进行人力资源规划人力资源成本效益分析员工满意度分析人力资源重点职能效率分析人力资源规划•根据人力资源各项职能的发挥情况确定人力资源规划的重点•从员工的满意状况找出解决问题的思路和人力资源规划的方向•从成本效益的角度确保人力资源规划的合理性与经济性人力资源规划的出发点战略招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升人才激励与保留人员配臵人才吸引对人员的需求是什么目前的现状是什么，差距在哪里阜外医院人力资源规划的出发点阜外医院的人才管理要基于企业战略制定合理的人才规划，通过分析企业人才的供需关系，合理制定人才的配臵计划开发计划激励计划等，做到人才管理目标明确，计划清晰。制定计划弥补差距医院的般人员类型医院人员的主体，是完成医疗保健任务的基本力量。医疗预防人员药剂人员护理人员其他医技人员医院工程技术人员是随着医院现代化进程而发展的工程技术人员大体上包括生物医学工程技术人员建筑工程人员机械工程人员医疗设备工程人员电子计算机技术人员激光医学技术人员核医学技术人员净化处理技术人员供电供水技术人员水暖制冷及空调技术人员等。管理人员是医院的各级各类管理岗位的在职人员包括院长副院长及其职能科室的主任副主任科长副科长等专职人员。包括政工和行政管理人员包括统计人员病案管理人员档案管理人员图书管理及情报人员包括经济核算人员财务人员审计人员等卫生技术人员工程技术人员管理人员工勤人员医院工勤人员种类繁多，可根据实际需要设臵。医院些后勤工作也可委托社会有关部门进行医院各类人员的常见比例为行政和工勤人员占总编制的，其中行政管理人员占编制的卫生技术人员占总编制的，在卫生技术人员中，医师中医师占，护理人员占，药剂人员占，检验人员占，放射人员占，其他卫生技术人员占。人员规划的原则功能需要原则我国对医疗机构实施分级管理，各级医疗机构所具有的功能和所承担的任务不同，因而对不同等级和类别的医院，其人员编制的标准也不尽相同。医院人员编制必须依据医院的等级功能任务，设臵不同的编制标准，实行不同的编制管理方法，以保证医院功能正常发挥，工作任务的顺利完成。能级对应原则医院的服务对象是人，医院工作具有高度的科学性复杂性和严密性。因此对各级人员的配备，必须严格遵循能级对应原则，使每个工作人员的素质能力都与其所在的工作岗位所要求的职级相称。合理结构原则通过各部门各专业各职种各职类人员比例关系的合理确定，使各项工作有秩序地协调进行。通过各层次人员结构的合理确定，从组织上保证医院各项工作有组织有领导有指导协调统地进行。应将不同年龄组的人员有