到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权•总部不干涉下属公司的物资采购•总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况•总部不从事经营•对外派高管财务总监具有任免考核权•总部不干涉产权以外的制度条例的制定•总部不对下属公司品牌文化做要求示意集团管控模式与人力资源管控特征第页集团人力资源管控体系设计战略管理模式下的母子公司权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌文化管理权•人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务•公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核般不到下属公司事业部的职能部门•总部具有经营班子核心人员包括财务总监的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权•对总部核心人员以下,下属公司具有招聘任免考核的权力•下属公司作为的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场生产技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能•对项目策划营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权•财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定•对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计•财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成•财务部审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控•统公司品牌形象标示行为，政府等高层公关统处理•下属公司拥有的经营制度的制定权力示意集团管控模式与人力资源管控特征第页集团人力资源管控体系设计操作管理模式下母子公司的权限划分•总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免考核•中层管理人员总部部门经理副经理和下属公司经理副经理的任免考核激励由总部相关部门负责•下属公司的工资总额由总部统核定每月报送工资报表明细•总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩•考核重心将下延至下属公司的职能部室•对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理•制定总部统的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权•统管理品牌形象•各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批•其下属控股公司的财务经理实行总部委派制其参股公司的总会计师财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，•在财务支出权上，给予分公司定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有自主权•每季度对下属公司的财务支出进行审计通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度•每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书•其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门示意集团管控模式与人力资源管控特征第页集团人力资源管控体系设计思考集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么活动分类目的具体内容核心活动满足和实现对政府和利益相关者的责任核心活动•税务•遵守法律•与股东关系•对外财务报告增加价值活动通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的增加价值活动建议,指导和帮助下属企业•企业文化创造•国际拓展•资源共享•品牌创造和分享•推广先进管理操作•管理人才培训共享服务活动集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务活动总部统进行的非核心活动,创造规模效益•人力资源人员招聘薪酬管理绩效管理培训职业发展员工关系人事事务管理人力资源管理各功能模块的评价好差集团人力资源管控影响要素第页集团人力资源管控体系设计企业战略性人力资源管理系统的提升需要重点加强人力资源规划培训管理及员工职业发展管理，核心岗位能力素质模型的构建人力资源各功能模块•薪酬管理•绩效管理•人力资源规划•培训管理•员工职业发展管理•人员招聘•员工关系管理•人事事务管理目前职能激励与约束功能不足的模块目前职能发挥得较好的模块目前职能发挥得较弱的模块战略性人力资源管理系统提升建议•核心岗位能力素质模型体系建设•核心人才规划体系建设•培训管理体系建设•员工职业发展管理体系建设核心岗位能力素质模型的建立是战略性人力资源管理系统的重要基础核心人才规划是人力资源规划的核心与重点内容集团人力资源管控影响要素第页集团人力资源管控体系设计企业核心人才队伍的建设与培养是集团人力资源管理工作的重点，有计划地分步骤地提升员工的工作能力，将为企业战略目标的实现提供有力的人才保障企业的核心人才队伍建设与培养核心人才规划体系建设员工职业发展管理体系建设培训管理体系建设核心岗位的能力素质模型体系建设集团人力资源管控影响要素第页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控其他常见问题•公司实行分权化的母子公司管理机制，各行业板块二级公司机构完善，日常人力资源工作在管理层，最高到董事会解决，在组织程序上未予保证集团人力资源部的过程监控督导职能•在集团母子公司的分权管控模式下，下属各公司意识浓厚，在种程度上不希望集团管控，没有组织制度和信息反馈机制保证，集团人力资源部很难获得信息，人力资源的整体战略很难向下有效贯彻实施•由于集团下属控股公司的多元化业务，集团本部人力资源管理人员在业务实践经验上的欠缺，本身对下属行业业务了解和认识不足，难以给予有针对性的指导•集团定位为投资公司，职能部门精简，集团人力资源部编制较少，功能不健全，大量的日常事务性工作占据了大量的时间•各控股公司人力资源工作还停留在人事管理工作阶段，主要忙于日常事务性工作，深层次的人力资源开发工作尚未进行而且管理者也未提出迫切要求，因此下属公司也未向集团人力资源部提出针对性要求人力资源管控诊断集团人力资源管控影响要素第页集团人力资源管控体系设计目录集团管控模式与人力资源管控特征二集团人力资源管控影响要素三集团人力资源管控模式四集团人力资源管控体系设计第页集团人力资源管控体系设计与集团管控模式相对应，集团人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适应于不同的管控模式操作管理中心政策监控中心顾问服务中心对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控面向集团管理层集团本部员工及集团控参股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务人力资源管理管控模式操作管理型战略管理型财务管理型集权分权适用企业类型由集团本部拟定统的人力资源管理体系政策流程并监督下属公司实施下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进集团人力资源管控模式第页集团人力资源管控体系设计不同定位模式下的集团人力资源核心职能•下属公司遵循集团各项人力资源管理体系政策，自行制定本公司体系政策，但需报集团审核或审批•人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务•公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核般到下属公司事业部的经营班子•总部对经营班子核心人员包括财务总监的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权•下属公司对部门经理及以下级员工，具有招聘任免考核的权力，但对部门经理级任免需报集团备案•下属公司可以参考也可以自行制定各项人力资源政策，不需要集团人力资源部审核或审批•集团人力资源部对下属公司提供专业的顾问服务•建立集团人力资源的公共服务平台，如信息化系统培训平台等，下属公司可以选用•对外派高管财务总监具有任免考核权•通过董事会进行管理，下属公司对经营班子成员除集团外派具有的招聘任免考核权，报集团备案•由集团总部制定统的人力资源政策与管理制度，在下属二级公司贯彻实施•集团总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免考核•集团总部部门经理副经理和下属公司经理副经理的任免考核激励由总部相关部门负责•下属公司的工资总额由总部统核定每月报送工资报表清册•考核重心将下延至下属公司的职能部室经理级•对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理操作管理中心政策监控中心顾问服务中心最佳实践集团人力资源管控模式第页集团人力资源管控体系设计示例集团人力资源部定位策划。在有效整合集团范围内人力资源完善自身流程体系提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能集团人力资源本部各项人力资源管理工作组织下属公司建立规范完善现有体系流程政策监控与指导下属公司各项人力资源政策制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核干部管理和人才梯队建设集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育集团本部和次集团中高层的培训有效整合资源对外关系培训资源招聘渠道等资源的有效整合各项政策的知情权人力资源审计监督检查功能培训中心人才培养和输送基地为下属公司培养和输送专业人才中高级人才培训基地集团所属企业中高层管理人才轮训基地资源整合中心统对外窗口和公共关系开展如全国性招聘，与政府关系等培训资源整合，培训课程体系和培训师资资源库人事代理服务等信息中心行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息全集团信息人力资源政策研究信息人力资源管理工具和方法指导中心政策监控中心功能定位顾问服务中心功能定位集团人力资源管控模式第页集团人力资源管控体系设计人力资源管理不同管理模式定位的适用情况•用于进入成熟期管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理•人力资源专业管理人员有定的经验和素质，有能力制定差异化的政策和制度政策监控中心定位适用情况•对于初创期的企业，在人力资源管理制度和体系不很健全的情况下，或人力资源专业人员素质不高的情况下适用•单的产业，为了对产业发展有效的掌控和集团政策的有效贯彻操作管理中心定位适用情况•集团开展多元化业务•下属公司管理比较成熟，特别是人力资源管理体系健全•人力资源管理素质较高，能开展人力资源工作•参股型的企业，母公司没有权利在管理上介入很深顾问服务中心定位适用情况集团人力资源管控模式第页集团人力资源管控体系设计•每个公司必须依据自身的实际情况,创立个最适合自身情况的管理模式，没有种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式•总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，人力资源的定位也倾向于分权形式•采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作管理中心定位•对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作管理中心的人力资源管理定位•如果集团整体人力资源水平偏底，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式