县域经济综合实力和竞争正地自主，政府部门可以通过对公交企业主管施加压力从而轻易地实现政府意志，也就是大家所说的“政企不分”。因此，不仅是上级的管理思路左右了公交企业的管理结果，就连上级的管理模式也对公交企业内部的管理行为产生了强大的导向作用。公交企业理所当然地复制了上级主管部门官僚式的结构，并大量实施复制性的管理行为。直线式结构的管理效能企业组织架构会影响企业内部的管理效能，主要体现于企业管理措施在企业内部各层级的落实企业创新能力应对突发情况的及时性等方面。直线式结构能够较好地与上级管理部门接洽，各个职能部门职能的划分基本与上级相关管理部门吻合，在接受上级任务获得上级工作指导意见等方面都可较快地跟进。但直线式的管理架构容易催生“复制性管理行为”，导致企业内部管理团队缺乏创新能力。笔者把不添加新元素，直接使用他人模式实施的管理行为称为“复制性管理行为”。从实践中发现，在组织架构中处于中间策划层的职能部门比较容易做出复制性的管理行为，表现在他们接受上级命令后通常以相同的模式向基层单位布置任务。这种做法似乎无可非议，因为无论企业内部如何灵活管理，职能部门仍然需要遵循上级主管部门的模式编制计划收集活动材料，并向上级汇报。但其危害是显而易见的，在直线式的管理结构中，处于执行层的基层单位也必然继续复制中间策划层的模式，如此层层复制，最终导致企业内部管理行为僵化，缺乏主动性灵活性和创新性。城市公交企业的组织架构职能转变架构精简政府为了在公交行业适当引入竞争机制，以及解决公交企业发展资金短缺的问题，引入了外资民营资本等多种资本来发展公交事业。市场化运作的要求，使公交企业获得财政补贴的数量降低，又使公交企业必须面临各种经济成份企业的竞争，公交企业在经营决策过程中面临着竞争对手及上级主管部门的双重压力。公交企业面临市场竞争，都纷纷通过精简架构，如减少职能部门或基层单位之间合并对自身结构进行改革，力求“轻装上阵”。双线式管理在市场竞争日益激烈的冲击下，公交企业的管理行为必须及时适应市场需求，才能在激烈的竞争中争得席之地。市场变化万千，单纯的直线式管理制约了管理行为的灵活性，针对灵活性要求，近年公交企业的内部管理行为产生了变化，淡化了直线式控制。企业内部通过对基层单位实施模拟法人式的管理，即核算，但不实行自负盈亏，只从经济目标总量上进行控制，扩大了基层单位的管理自主范围。在加强基层单位的自主性和自我管理性的同时，淡化了职能部门的行政指令式管理，转而倡导职能部门应当为基层单位提供指导与服务，实现两者的协调与合作。双线式结构的管理效能这种双线策划的结构在定程度上解决了直线型控制的僵化问题，模拟法人的管理模式也可以避免基层单位的经营惰性，但这种管理结构在策划及决策执行过程中就会出现多头管理及资源浪费的问题。在实际操作中，由于每个基层单位都是实行核算的管理方式，公司对其利润状况进行考核，当基层单位的短期利益与公司长远利益个体利益与整体利益发生冲突时就会出现种道德困境。通常短期个体利益的实现对于提高基层单位经营者的薪酬有较明显的效果，因此基层单位的经营者出于对自身利益的维护，往往在经营策划中只着眼于短期个体的状况，未能考虑长远及整体的状况。而对于职能部门主要从公司整体的经营状况进行考核，因此职能部门的策划更偏向于从宏观管理方面考虑问题。两个决策中心考虑问题的立场不同决定了策划内容的差异，这便导致了多头管理。对于基层般管理人员而言，既要执行行政主管的命令，同时要接受职能部门的业务指导，如果两者指令不致时，管理人员便会无所适从，这正是管理学中“时钟定律”的经典诠释。多头管理削弱了经营决策的执行力度和深度，降低了管理效率。两个决策中心都是围绕同类别的问题运作，配备了两套人马，但都是为了实现同个目标，这明显地浪费了人力资源，加大了人工成本。公交企业组织架构改革的新思路结合经营目标定位公益服务性公交行业的公益服务性质，决定了公交企业的社会责任，公交企业有责任为市民提供价格低廉方便舒适快捷的交通服务。公益性决定了公交企业的主要服务对象面向收入水平中等偏低的般市民，服务性决定了公交企业必须关注广大市民的出行需求。趋利性公交行业的企业化管理，决定了公交企业对于经济效益的追求。与其他经济实体样，公交企业同样重视成本收益率劳动生产率及资产利润率，必须追求盈亏平衡及利润最大化才能维持企业的生存实现企业的发展。社会公共性公交行业的社会公共性，决定了公交企业要满足社会可持续发展的要求。公交企业的运作与城市规划管理环境保护等方面息息相关，这就决定了在公交企业在做出线路发展车型发展等经济决策时必须考虑城市规划及环保要求。当代公交企业处于市场化的经营环境中，为了保持市场竞争力，必须在保证实现社会效益的前提下提高经济效益。这决定了公交企业在服务方面目标定位于“满足公众需求”在经营方面则定位于“压缩成本扩大收益”。以下主要从实现经营目标的角度，构建公交企业的新结构模型。组织架构模型规划扁平化结构构建新的结构模型主要是为了解决公交企业的管理成本问题，因此新模型注重结构的扁平化，从纵向控制角度只设立了策划层及执行层，不再分为职能部室与基层单位，统由策划层进行统筹策划，执行层负责实施管理行为。扁平化结构减少了中间层，使管理决策的执行不会因为层级传递而削弱，加强了管理决策的及时性和有效性。专业化平台从横向分布来看，新结构模型对管理行为进行重新划分，通过实施专业化分工，建设多支专业化队伍。专业化的界限是管理对象的分工，如车辆人员后勤财务等。通过重新分工，把公交企业的管理行为分成了对车辆营运即车辆调配车辆技术维修保养驾驶员管理包括驾驶员的配备教育党务及行政管理包括办公室党群工作行政武装计生管理等后勤管理职能财务管理等五个模块。笔者认为，结构的横向分布应该针对经营主业的需求进行，且从成本角度考虑应有必要性而诸如信息管理等职能虽然贯穿了整个管理体系，但可以实现外包，因此新模型并没有特别设立信息管理模块。各个模块的建立，是以资源共享为基础的，因此首先要建立起资源共享的平台。打破职能部门与基层单位的界限，建立专业化的资源平台，有利于资源共享，发挥规模经济的效用。团队协作在新结构模型中，各专业模块的策划层形成工作团队，各专业模块以团队协作为纽带进行联结，最终成为个整体。以团队协作的方式可以保证公司的整体利益得以实现。新运作模式与管理效能通过制度建设提高管理效率扁平化的组织架构减少了机构的重复设置，管理人员数量锐减，由于减少了中间层，提高了企业内部信息的传递速率，方面策划层可以随时掌握执行过程的各种反馈信息，便于及时根据市场要求调整经营战略另方面降低了各项管理行为因层层传递造成的损耗，加强了管理措施在线员工中的执行力度。但因为缺乏了中间层，策划层管理跨度增大，管理难度也相应提高。公交企业属于劳动力密集型的企业，通常企业规模较大，扁平化的结构是否能够满足其管理需要呢笔者认为企业无论规模大小，保持运作正常关键在于流程明确职责清晰。因此，公交企业应该通过制度建设降低管理难度，例如建立规范的管理体系，明确工作质量要求提供清晰的工作指引设立监督机制规范责任追究制度，只要提高了管理效率就可以适当增加策划层的管理跨度。可见，通过加强制度建设可以保证管理行为的效率和效力，扁平化的机构仍然可以驾驭规模较大的公交企业。提高整体策划能力提高管理措施质量新型组织架构打破了根据上级对口部门设置的分工传统，以管理行为的主要对象为分工界限，实现模块式分工，有利于管理人员在实施专业化管理的同时进行整体策划，全面地考虑管理对象的情况，平衡不同方面管理措施的影响，避免条块分割的管理行为。例如驾驶员管理模块的设置针对驾驶员招聘配备培训继续教育等方面进行综合管理，可以通过建立驾驶员档案，掌握其任职资格技能掌握健康状况历史表现等，根据个人的综合素质安排适合的岗位把安全教育操作技术教育等纳入驾驶员入职后培训，对各项培训教育进行合理编排等。简单的分工界限和模块式的结构运作对于每个模块的策划层有更高的要求，策划层在工作时必须从整个系统出发，周全考虑问题，企业内部需要更多具有专业知识统筹能力强的综合性人才。新的运作模式促进企业加大人才培训力度，建设支既有专业修养又有管理能力的高素质管理人员队伍，从而提高整个管理层面的整体策划能力，从根本上提高管理决策与管理措施的质量。赣州市公共交通总公司生产调度大楼工程可行性研究报告目录第章总论项目简介建设单位简介项目可行性研究概况主要研究结论及建议第二章项目建设背景及必要性项目建设背景项目建设的必要性第三章项目场址和建设条件项目选址和用地场址现状建设条件第四章工程建设方案建筑设计指导思想与原则结构专业给排水专业设计电气专业设计暖通专业设计项目建设规模计算项目建设规模项目建设方案第五章节能节水用能标准和节能规范能耗状况和能耗指标分析节水措施能源消耗第六章环境影响评价项目场址环境现状项目建设与运营对环境的影响环境保护措施环境影响评价第七章劳动安全卫生消防设计依据危害因素及危害程度分析安全设施及措施消防设施第八章组织机构及人力资源配置城市公交企业的组织架构现状城市公交企业的组织架构职能转变公交企业组织架构改革的新思路总结第九章项目管理工程招标建设工期安排实施进度横道图组织管理劳动安全第十章投资估东环路东侧，场地原为山地，场地平整，地表局部可见基岩出露，显示岩性为粉质粉砂岩，区域地貌单元为岗丘地貌，由地质勘察可知在钻探所达深度范围内，场区地层自上而下可划分为人工填土层和基层，填土层为素填土