1、“.....同企业内部无法实现资源共享。有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投入，而有的公司或项目设备闲置，设备利用率不高。第五，设备管理不到位，设备的使用维护保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。间接费用控制不力间接费占施工企业项目总成本左右，间接费是指管理人员的工资办公费差旅费劳动保护费其他费等，其中最主要的是办公费差旅费及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机笔记本电脑照相机随意买项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，律坐飞机出差，什么样的高档宾馆都敢住有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。如笔者了解的情况看，大型国企只要新接项目进场......”。

2、“.....有的项目部擅自扩大业务招待费的范围及标准，即使是招待内部管理人员也动辄到高档饭店就餐，尤其承接的项目是沿海及经济特区，则业务招待费高得惊人。据笔者调查的经济特区项目，合同金额万元，业务招待费开支的标准，按税法规定，全年销货净额在万元以下的，不得超过销货净额的，全年销货净额超过万元的部分，不得超过该部分销货净额的。按规定该项目可开支招待费万元，实际开支万元，超支万元，仅此项就调增企业所得税万元。财务管理混乱财务管理混乱现象具体体现在是没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开支就怎么开支二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里三是债权债务的确认不准确，结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回四是收入成本的计算不准确，导致成本不实盈亏不准五是会计基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性......”。

3、“.....安全事故较多项目的安全健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。根据目前对施工企业安全事故的调查，其个人抚恤金的费用已达到十多万元以上。究其原因主要有，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循二，现场缺乏必要的安全检查三，从领导到群众思想麻痹四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业五，缺乏安全技术措施六，忽视劳动保护七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业八，领导违章指挥。承包措施不配套工程项目实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识......”。

4、“.....但大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用维修没有明确要求，形成包工不包料包盈不包亏。例如笔者所经历的大桥由内部施工队承包，由于没有配套的管理措施，对施工钢材小型机具乙炔氧气以及工具等缺乏强有力的管理控制，造成巨大材料成本支出。如钢材领料多吨，只回收了吨，氧气瓶丢失个，小型机具工具接二连三领用或维修，各种油料乙炔氧气钢丝绳等远远超标，所有这些成本都进入了项目成本，而承包工程队照拿工资。有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。如大桥顶推梁片区实行承包后，工人干劲十足，工程进度非常快，工人的工资也相应较高，这就造成了另外些人的心理不平衡。相关部门的人员也提出要加工资，否则就有意怠慢工作，不积极配合施工，等到月末发放工资时......”。

5、“.....不足额发放承包工资，这就大大打击了承包工人的积极性，久而久之也就无法承包下去。分包工程存在漏洞分包就是承包人把从业主那里承接到的工程中的些分项工程或工作分包给另个承包人来完成，与其签订分包合同。近几年来的工程实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去并不是中标价偏低的原因，形成巨额亏损有的项目部大量使用分包队伍，最多的达多个，导致超拨款，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失有的项目部让多个外部单条款进行处理。提高财务人员素质财务部门是成本控制的重要组成部分......”。

6、“.....平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进步加强成本管理，实行全员全过程全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。此外，为防止不可抗力给工程带来意外损失，开工之初对工程项目进行财产及其他保险对员工进行意外保险，遭到不可抗力时，及时向保险公司进行索赔，也能使工程成本损失降到最低。加强成本在工程结算阶段的控制在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算......”。

7、“.....分析目标责任成本的执行情况，加强工程索赔工作及工程计量工作,充分发挥争产创效的潜能,公路施工项目由于其工程规模大,施工条件复杂,工程实施过程中变化因素多,因此在合同实施过程中,合同双方必然面临各种风险。在办理工程竣工决算时,必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动。同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。远期对策建立个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系在成本管理依据上，要制定套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同施工组织设计或施工方案材料市场价格等相关资料......”。

8、“.....同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责权利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有定的权限，包括用人权财权等。如物质采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的前提下，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对较低。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。制订和完善成本管理责任制，制定出系列规章制度......”。

9、“.....建立施工企业项目成本核算制是当前工程项目成本控制的中心任务项目部用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核控制依据。准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制......”。