卓益纺织布业公司人力资源现状调研分析报告PPT_75页

资料来源访谈记录江门卓益管理诊断回顾二江门卓益管理现状综述三江门卓益管理现状分析组织结构分析人力资源分析四江门卓益管理提升建议方案目录江门卓益人力资源问题概述人力资源管理体系职能缺失用工制度滞后员工评价考核体系不完善培训体系不能满足发展需要员工满意度有待进步提高分配制度不合理缺乏激励性员工评价考核体系不完善培训体系不能满足发展需要人力资源制度与流程执行不到位第江门卓益目前的人力资源管理工作实质上还是传统的人事管理，现代人力资源管理的很多职能缺失或不完善人力资源战略愿景和使命人力资源规划甄选和招聘能力素质体系培训与发展体系素质测评体系职位体系绩效管理体系企业文化劳资关系管理组织管理员工满意度管理知识管理人事事务管理薪酬福利体系人力资源规划甄选和招聘能力素质体系素质测评体系职位体系绩效管理体系企业文化劳资关系管理织员工满意度管知识管理人事事务管理薪酬福利体系人力资源管理信息化人力资源流程制度人力资源信息化管理人力资源流程制度企业发展战略职业生涯规划职业生涯规划职能不完善缺失职能已有职能没有进行科学的工作分析，人力资源管理缺乏基本依据人力资源规划招聘人员选择人力资源开发绩效评估薪酬福利劳资关系工作要求知识技能能力工作说明任务责任权限职位分析工作分析工作评价重要性复杂性强度没有科学的工作分析，人力资源管理的基本依据缺乏，各项工作没法有效展开。

第二用工制度滞后，造成了员工的能上不能下，员工能进不能出，人员内部流动困难。

人员淘汰困难•公司要求人员离开的情况几乎没有。

•虽然也制定考核制度，但实施效果并不好。

基本上没有按照制度执行，员工的情况基本上能进不能出。

人员流动机制缺乏应有的活力干部能上不能下•公司对于干部的聘用是没有聘任期的，由于历史原因，干部调动直是个敏感的话题人员内部流动困难•各部门领导出于本位主义，多数反对本部门员工调动。

而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同意，造成内部人员流动困难。

第三分配制度不合理，缺乏激励性你对薪酬激励性的评价非常强的激励较强的激励不确定激励性不够非常差在对薪酬激励性评价中有的员工对江门卓益目前的薪酬体系激励性不确定，而在对公司分配机制的评价中还有相当多的员工认为现在的分配是吃大锅饭，认为公司的分配机制是按劳分配的只有的员工。

公司薪酬制度倡导的分配机制是绝对向优秀员工倾斜按劳分配不确定吃大锅饭平均主义多“捞”多得，少“捞”少得资料来源问卷调查由于分配制度改革滞后，员工普遍认为目前的薪酬制度缺乏科学性，另外也相当多的员工认为目前的分配制度是不公平不公正的对薪酬管理公平公正性评价非常公平公正较公平公正不确定不够公平公正完全不公平公正你对薪酬制度的科学性评价是非常科学合理较科学合理不确定不够科学合理非常不科学合理在对薪酬科学性的评价中有的员工认为是不够科学合理或非常不科学合理对薪酬管理公平公正性评价中有的员工认为是对公平公正性不确定。

资料来源问卷调查公司目前的工资是没有考虑相同层级不同岗位的工作差异，对岗位工资的确定缺乏科学依据以行政级别确定岗位工资，没有进行岗位价值评估岗位工资的确定没有考虑工作贡献的大小，差别不大只要是同等级的员工，不管在什么岗位，工资基本上是样的，与工作性质及工作复杂程度无关。

有些管理人员和线工人差距不大，制约了工作积极性，有定的脑体倒挂现象。

目前岗位工资不能体现员工能力的差异同岗处于普通状态，基本能按公司要求实现自我控制和管理。

具备了良好的职业素养，经常得到他人称赞。

具备优秀的职业素养，以榜样影响身边的人。

以优秀的人格魅力影响着公司的每个人。

员工工作业绩无法完成工作所需要的最低业绩标准。

只能实现岗位的初步业绩要求。

基本上能实现岗位的业绩要求，但有待于提高。

能实现岗位的业绩要求，表现般。

比较良好的实现了岗位业绩要求。

出色地完成了岗位的业绩要求。

超额完成了岗位的业绩要求。

合计第四，对所有岗位的员工知识能力等进行评价，对员工进行薪酬定位华盈恒信举例第五，通过薪酬矩阵，明确江门卓益各职位的固定薪资和绩效工资的比例管理职位技术职位市场系列辅助系列岗位工资绩效工资生产职位以计件制为主根据各岗位工作性质和承担责任的不同，确定岗位工资与绩效工资的比例以提成制为主华盈恒信举例江门卓益的薪酬体系在设计和实施的过程中，需要协调考虑短期中期长期激励的问题，特别是高管人员和核心岗位的激励问题非物质激励股票期权分红五险金绩效工资模式福利津贴固定工资双薪激励性薪酬结构五险金绩效工资固定工资般结构•岗位职责地区职业发展序列决定岗位工资•与考核结果挂钩•根据国家法律法规执行•根据职业族和管理层级设计性福利保险项目•针对公司高管设计•是企业文化建设的重要部分，设计多元化的激励项目物质性激励福利津贴职级奖金系数两者比例职等系数评估分值岗位绩效岗位工资水平绩效工资标准年度奖金标准基本工资水平月工资收入额年工资收入总额年总收入岗位工资绩效工资经理经理经理经理经理经理经理经理经理经理经理经理部门岗位名称起始职级人力资源部离退休管理主任经理企业文化部青年工作室主任经理人力资源部组织室主任经理公司办公室保密保卫室主任经理公司办公室行政室经理经理运营监控部纪检监察室主任经理公司办公室秘书室主任经理企业文化部宣传室主任经理企业文化部文化研究室主任经理运营监控部审计室经理经理运营监控部法律事务室经理经理人力资源部干部室主任经理经营部目标管理经理经理财务部会计室经理经理人力资源部薪酬管理室经理经理企业发展部企业管理室经理经理人力资源部人事管理室经理经理财务部财务室经理经理经营部经营计划经理经理企业发展部资本运营室经理经理经营部市场营销经理经理企业发展部战略规划室经理经理职位的薪酬通路示意。

对员工进行能力评估，确定在薪酬通路中的位臵。

第六，对每个员工的薪酬进行套算和切换最终形成所有员工具体的薪酬数据部门名称岗位名称管理层级年月工资年薪总额套算年薪月固定工资应扣保险月度绩效工资月工资含绩效月实发工资含绩效年度绩效工资月工资总额与原来差异年工资总额与原来差异公司部分个人部分生产管理部生产部经理市场营销部市场部副经理市场营销部市场部副经理市场营销部市场部副经理综合管理部综合管理部经理生产管理部生产部副经理质量管理部质量部经理供储部供储部经理供储部供储部副经理设备动力部设备部经理财务管理部财务部副经理财务管理部财务部副经理生产管理部固体剂车间主任生产管理部液体剂车间主任生产管理部提取车间主任华盈恒信举例另外还要根据江门卓益的实际情况，设计具有激励性的福利津贴体系员工福利津贴体系组成社会保险商业保险其它定期体检旅游过年过节费其它餐费津贴学历津贴年资通讯津贴住房津贴年假法定公众假期婚丧假产假护理假探亲假其它保险福利津贴假期行车津贴职称津贴班组长津贴其它华盈恒信举例卓益应该建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系实现绩效的绩效管理选拔人才的绩效管理•针对员工和部门设计量化的考核体系，将公司目标进行量化分解•定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标•在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进•通过业绩考核区分员工的业绩水平•通过能力考核区分员工的能力水平•选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值•逐步淘汰业绩和能力都落后的员工激励员工实现绩效目标提拔人才为公司多做贡献成果•战略地图•战略地图说明主要任务•利用，将公司的战略落地形成战略地图，战略地图中包含若干战略主题•对战略地图进行详细的说明和解释将公司战略形成战略地图主要任务•选择将战略地图分解成的方法，常用的关键成功要素法法成果•绩效指标将战略地图分解成分解形成编制战略地图第步从战略中提取绩效指标公司战略方法从安达信“时间质量数量成本”四纬度法进行的提取。

第二步部分部门和岗位需要从部门职能和岗位说明书中提取部门和岗位的绩效指标人力资源部提取案例职能指标质量成本时间数量负责公司绩效考核工作绩效体系的执行效果绩效指标的质量水平绩效考核的时间成本费用成本绩效考核工作的及时性部门投诉的次数负责公司的培训工作培训效果培训费用培训规划完成时间培训时间数负责公司招聘录用工作招聘工作的质量招聘费用招聘的及时性招聘人数负责劳动合同与劳动纠纷管理劳资关系的和谐度辞退及劳资纠纷费用额结案及时性发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数负责公司薪酬管理薪酬体系的质量水平薪酬总额薪酬发放的及时性酬计算错误的次数负责人力资源基础管理工作人力资源体系的运行水平人力资源部费用指标流程制度完成的时间新模块的开展数量华盈恒信举例指标是否容易理解指标是否具有可控性指标是否具有可实施性指标是否具有可信赖性指标是否具有可衡量性指标是否可低成本获得性指标是否与战略具有致性指标是否具有重要性•通过对进行全方位的判断，了解的性质特征•对部分进行修正，确保符合上述各特征•筛选得到真正意义上的个第三步对和进行筛选识别和修正第四步对进行回归分析•定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化•定性指标进行等级描述，间接量化•长指标是指考核周期在个考核单元同时出现的指标•短指标是指只在个考核周期出现的指标•成长指标是指对促进财务增长顾客价值实现内部流程改善员工能力提升有直接帮助作用的指标•维持指标是间接帮助作用的指标硬指标软指标长指标和短指标成长指标和维持指标尽可能量化尽可能多长指标尽可能多成长指标第五步明确各部门及岗位的采购部战略职能纬度衡量指标指标考核执行时间规划备注季度二季度三季度四季度年度战略财务采购成本降低额战略财务非印件用积压料百分比